世界运动品牌前50排名(世界运动鞋排名前十名)

文|市值榜，作者|陈清，编辑|联合

1911年，意大利人都在关注他们发动的一场反对奥斯曼帝国的战争。在这场战争中，人类第一次在空作战，包括用飞机向地面部队投掷炸弹。

在这一年，很少有人知道菲拉兄弟在意大利北部小城贝尔勒创立了一家名为菲拉的家纺企业。经过几十年的发展，这家企业在国际上很有名。

在巅峰时期，FILA已经挤进了世界前三的运动品牌。这个经典的红蓝标志已经与网球传奇人物比约恩·博格、瑞典滑雪运动员英格玛·斯坦马克和NBA球星格兰特·希尔等国际体育巨星一起多次登上冠军领奖台。

但千年之后，由于品牌老化、品牌战略失败等诸多原因，斐乐多次被主人转卖。

2009年，安踏以约6亿港元从百丽国际手中拿下斐乐在中国的商标使用权、特许经营权等全部权益。此时的斐乐，中国市场已经奄奄一息。

随着“安踏+斐乐”的博弈，安踏在高、中、低市场的产品布局逐渐完善，先后实现了对李宁、阿迪达斯、耐克的超车。今年上半年，安踏以259.65亿元的收入高居中国运动服装市场榜首。

然而，一个不容忽视的信号是，作为重要增长引擎的斐乐正在失速:营收同比下降0.5%，营业利润下降22.8%。斐乐业绩下滑甚至拉低了安踏集团的营业利润率。

疫情是斐乐失速的主要原因吗？菲拉失速会短暂触底还是会持续？安踏的M&A扩张战略搁浅了吗？本文将回答这些问题。

01 如何成为安踏的赚钱机器？

斐乐对安踏意味着什么？

先看一组数据。2021年，斐乐已经成为继耐克、阿迪达斯、安踏本、李宁之后，中国第五个营收超过200亿元的品牌，占总营收的44.24%，撑起安踏的半边天。

收购国际品牌和国际先进技术，然后结合中国大市场，进行本土化改造，获得品牌重生，这已经不是什么新鲜事了。比如吉利收购沃尔沃，中国化工集团收购瑞士先正达公司，都给集团带来了巨大的收益。

纵观安踏对斐乐的运营方针，独立运营、互补精准的市场定位和直销渠道成为斐乐今天地位的秘诀。

我们先来看独立运营。

在国产品牌的跨界M&A和“蛇吞象”M&A，消费者往往会对两个品牌产生认知冲突，从而导致品牌资产的让渡。

根据中国地质大学经济管理学院副教授郭锐的研究，为了避免这种认知差异，保持原点，维持原价，“以不变应万变”是并购后提高品牌认可度的最佳选择。

安踏给了斐乐独立经营的自由，就是用这个策略。

无论是在服装设计还是店面陈列上，斐乐都有自己的风格。其设计团队大部分来自海外，风格沿袭了之前红蓝的经典配色，与安踏原有品牌完全不同。

这也导致了在斐乐合并初期，很少有消费者知道斐乐是安踏旗下的品牌，导致部分消费者因为刻板印象而放弃斐乐。

看市场定位。

收购斐乐之前，安塔本品牌主要针对二三线城市的消费者。但薄利多销是大众市场的一贯特征，企业要想做大，发展高毛利的高端市场是必由之路。

相比安踏品牌“草根”的品牌定位，斐乐以自身的高端定位切入中国高端市场，优于安踏单一品牌扩张的决策。

但当时一线城市已经被耐克、阿迪达斯等国际大品牌占据，刚刚进入市场的斐乐没有竞争优势。

因此，安踏提出了“农村包围城市”的战术。凭借其多年的下沉市场运营经验，瞄准二线城市高端消费能力人群的消费空小白，主推运动时尚、运动商务风服装。在此基础上，会慢慢渗透到一线城市。

这种稳打稳扎，踩准市场痛点，换时间换增长，为斐乐后期的爆发式增长奠定了基础。

最后，对于斐乐的渠道运营，安踏采取了与品牌批发模式完全不同的直营模式。

这种模式一方面可以缩短斐乐品牌与消费者的距离，直接接受用户的反馈，加快斐乐的本土化进程。另一方面，门店的规范化管理可以让消费者获得更好的服务体验，提高斐乐的市场接受度。

同时，最重要的一点是，像斐乐这样的高端品牌定价高于市场平均水平，直营模式下的产品毛利率普遍较高，可以为企业创造更多的利润。

根据公司历年财报数据，斐乐的毛利率一般在70%左右。2018年至2021年，斐乐分别为安踏贡献了21.5亿元、40.23亿元、44.94亿元和53.39亿元的营业利润。

虽然门店数量不如这个品牌，但2021年，斐乐的平均单店效率几乎是安踏品牌的4倍，是安踏当之无愧的赚钱机器。

02 FILA失速，不是没有先兆

在快速成长阶段，容易忽视隐患。

上半年，安踏虽已成为整体规模第一，但同比增速仅为13.8%，逊于李宁21.69%和特步37.45%的营收增速。

拖慢安踏增速的不是安踏这个品牌，而是安踏这几年的“动力引擎”斐乐。

上半年，斐乐实现营收107.77亿元，首次同比下滑，营业利润24.26亿元，同比下滑22.8%，营业利润率下降6.5个百分点至22.5%。

在斐乐营收占比超过40%的情况下，业绩下滑直接拉低集团整体营业利润率3.6个百分点，净利润率2.9个百分点。

官方的说法是，斐乐业绩下滑主要是因为二季度一线城市疫情风控措施，影响了线下门店的销售。

作为安踏旗下的中高端品牌，斐乐门店主要集中在一线城市。截至2022年7月，斐乐在上海拥有103家门店，在北京拥有90家门店，是中国门店数量最多的两个城市，也是上半年管控相对严格的两个城市。

加上冬奥会结束后运动服消费暂时疲软，FILA第二季度销售额录得个位数同比负增长，影响了上半年的整体收入。

然而，这两个影响并不是FILA增长停滞的内在原因，因为更早的疲软迹象已经在2021年下半年出现。

在此期间，斐乐实现营业收入110亿元，同比增长6.8%，与2020年下半年25%的增长相比，已经明显放缓。

从业务层面来看，营收增速放缓主要是因为线下门店增长和门店效率出现瓶颈，线上渠道销量也大幅下降。

2019年之前，斐乐可以通过不断开设新店，强化规模效应，将月开店效率从2018年上半年的48.5万元/店提升至2019年下半年的70.3万元/店。

但2020年后，因为开店风险翻倍，斐乐放缓了开店速度，从过去到现在，门店数量不断增加，总量基本持平。

这种策略在一定程度上优化了门店结构，通过关闭业绩不佳的门店和新开门店来提高门店效率。但2021年上半年，菲洛单店月开店效率提升至91.17万元/店后，开始下滑。

线下渠道弱，线上渠道不强。开源证券研报显示，2021年下半年，斐乐运动鞋服在阿里渠道的GMV同比增速明显放缓。

为此，2021年下半年，斐乐提高了营业费用占比，并将营业利润率从去年同期的26.5%下调至20%，为2018年以来最低。

03再造FILA有多难？

无论是在体育还是其他行业，像斐乐这样成功跨界M&A的案例并不多见。近年来，安踏试图复制斐乐的成功经验，但显然力不从心。

2015年，当斐乐已经逐渐实现收支平衡，走上了“摇钱树”的康庄大道，安踏在国际上开启了buy buy的买的模式。

2015-2019年五年间，安踏有五次品牌并购，包括英国户外休闲登山品牌Spandi、日本功能运动品牌Disante、韩国户外运动品牌科龙、童装品牌小犀牛。

最后一次，直接联合腾讯、方圆资本等财团，以371亿元收购运动鞋、服装、装备国际顶级品牌管理集团阿玛芬，将始祖鸟、所罗门、威尔逊等高端品牌置于旗下。

安踏的计划是到2025年将三大品牌全部打造为“十亿欧元”，阿玛芬的中国市场和直销模式也需要分别实现十亿欧元的营收。

上半年，阿玛芬合资公司营收同比增长21.1%至96.7亿元，增速快于菲洛，但盈利能力远落后于菲洛。安踏集团在该合资公司的亏损由去年同期的3.46亿元减少至本期的1.78亿元，至今仍未实现年度盈利。

如果想通过运营收回投资，安踏还需要经历一个漫长的等待期。

之前为了保持双方的“灵活性”，阿玛芬并没有合并。在合并报表的品牌中，除主品牌和斐乐外，2022年上半年，其他所有品牌均录得18.28亿元营收，同比增长30%。虽然是集团增长最快的业务，但只占总收入的7%。其他品牌中，目前只有德桑特实现了盈亏平衡。

相对于走运动时尚风格的斐乐，安踏后续收购的品牌定位主要集中在户外职业运动市场。产品越高，价格越高。比如迪三特一般价格在千元以上，始祖鸟等品牌均价更高，万元单品也不在少数。

从市场需求来看，中国的户外市场远不如欧美国家发达。

华创证券研究报告显示，2019年，我国参与户外运动的人数约为1.3亿，在城市人口中的渗透率为15%，在总人口中的渗透率为9%。在欧美，由于重视户外生存教育，户外参与度普遍较高。比如美国户外运动人口参与率已经达到53%。

在我国户外运动人群中，徒步、健身攀岩、露营等兼具专业和休闲需求的项目偏好比例超过50%，而登山探险、攀岩等需要专业装备的项目偏好水平相对较低，在30%以下。

其次，专业的服装定位和较高的价格门槛，意味着始祖鸟等品牌主要依靠技术保持产品竞争力来提高用户的复购率。如果安踏的R&D投资跟不上，用户的流失会对品牌造成更大的伤害。

在2022年安踏创新大会上，于世忠表示，将每年向R&D创新基金投入超过10亿元，鼓励商品设计、科技研发、品牌营销、管理变革等领域的创新实践，加强对创新人才和团队的激励。

这是科技有短板的安踏走出模仿舒适区的重要一步。

但相比耐克等国际大牌7%以上的R&D投资，安踏2021年的R&D投资才是标准，加上这十亿，安踏的R&D比例只有4.3%。全方位超越耐克等品牌还有一定距离。

04 结语

M&A扩张本质上是收购企业希望通过资源整合实现帕累托改进，使公司整体资源利用率达到一个更高的平衡点。

选择一个价格合适、符合企业战略方向的目标是成功的关键点，也是企业做决策时最容易忽略的一步。

被忽视的原因可能是企业基于经验主义做出了错误的决策，也可能是企业没有认清行业或者自身的盲目扩张。

斐乐与安踏的整合，在市场定位上，以及技术资源、渠道资源上，对整个安踏集团都是互补的。只有这种高度的配合，才能最终发挥出1+1 > 2的协同效应。

但要找到高契合的目标并不容易，菲拉的经历也有其独特之处。安踏想要再造一个“斐乐”，目前来看并不是一件容易的事情。

参考资料:

[1]《安踏永不止步 梦想是走出来的》，王新磊[2]《安踏体育连续并购绩效评价》，李浩楠[3]《“蛇吞象”式民族品牌跨国并购后的品牌战略研究——跨文化视角》，郭锐、陶岚[4]《成就世界级公司有多少绕不开的路 ——回望安踏成长之路》，秦朔[5]《安踏CFO详解中国服装行业最大一笔收购案》，新浪财经[6]《云旅游系列行业深度报告（一）：露营需求爆发，详解露营产业》，华创证券