华润物业怎么样(物业排行榜前十名)

房市的动荡，为房产分化按下了加速键。有的物业企业攻城略地高歌猛进，有的物业却只能迎接卖身替母还债的命运。同时资本市场普遍涨幅不再，估值不一。

物业分化的基本动力是什么？财产分化有规律吗？通过百花齐放的资本博弈回归物业本质，是观察物业分化趋势的前提。

物业有三个属性:准公共服务、消费和资产管理，这是物业的根本价值。物业要持续发展，必须围绕这三个属性，不断提高价值供给能力。所以根据各个物业企业的侧重点不同，最终会分化出三种趋势。目前很多物业企业在这三个方向都做得不错。

强化准公共服务的属性，成为规模之王，如碧桂园服务、万物云等。

强化消费属性，成为增值服务之王，如永盛生活服务、绿城服务等。

强化资产管理属性，成为品质之王，如华润万象人寿。

准公共服务属性，成就标尺之王

准公共服务是政府通过资本运作、专项投入、财政补贴、政府购买服务、产业政策等方式，通过社会化、市场化、企业化提供的一种营利性公共服务，以保障社会成员的生活质量和水平。

物业原本在住宅、商业等方面提供的服务，具有保证社会成员生活质量和生活水平的特点。在疫情和城市化进程的影响下，物业管理的准公共服务属性越来越明显。

第一，准公共服务属性带来两个好处。

首先，大大拓宽了物业管理的边界。

从政策上看，中央政策层面不断强化物业行业的基层治理作用。在2021年的第十四个五年计划中，在实施乡村建设、城市化、城市服务和城市更新中，物业服务有许多机会。在地方层面，山西、上海、河南等地明确鼓励物业企业服务内容和边界的延伸。

其次，推动物业快速发展。

城市化发展，政府管理压力大，急需社会力量互补。物业公司协助政府提供城市服务，成为政府基层治理的有利抓手。

再加上各种利好政策的出台，会有越来越多的企业涌入，这将极大地促进物业行业的快速发展。

在此背景下，规模成为很多头部房企的选择，率先通过并购或市场扩张加速扩张。一方面跳出原来的管理维度，延伸到各个领域和产业链上下游。另一方面，加快不同城市的布局，攻城略地。

二、规模赛道的核心能力:母公司的优势和资源整合能力。

规模化的道路也对物业公司的能力提出了极高的要求。

第一，母公司的优势。并购是房地产企业规模化的重要手段。母公司可以为物业公司提供充足的资金支持。此外，母公司房企业务的额外面积支持，合作方的资源沉淀，超级市场的运营经验，都可以为物业的市场拓展提供重要帮助。

以碧桂园为例，碧桂园服务成功切入城市服务运营领域，得益于碧桂园在超级市场开发方面的专长，碧桂园服务积累了丰富的超级市场管理经验。今年房企频频雷，碧桂园还能在buy buy买。除了投资传统物业，碧桂园还收购了互联网家装业务诚嘉科技、保险业务金文国际、经营电梯制造和运营的溧阳中性电梯、经营城市媒体广告的城市纵横文化传媒公司，延伸和完善产业链，提升综合服务水平。收购蓝光和R&F弥补了其在某些领域渗透率低的问题，而收购彩生活可以促进商业物业管理的发展。

其次是业务能力和资源整合能力。

服务边界的拓宽必然要求服务能力的提升，从住宅到城市，从硬空到软基础设施。即使有实力的物业企业可以通过并购扩大经营区域，但营收能力也考验着物业业务能力。

此外，准公共服务需要协调政府、合作伙伴、物业公司等各方的利益和诉求，能够充分整合资源和利益，是业务长期高效运行的关键。

以世茂服务为例。短期内通过并购支持公司规模增长，但重视扩张后的整合。它从财务、人力、风控、商业信息等维度进行统筹。，按照标准世茂标准实现更好的融合，中长期培育新的增长引擎，包括细分赛道冠军企业的培养、增值服务的推广、城市服务生态版图的完善等。，最终实现净利润高速增长。

最后，需要战略决心。城镇的服务属于物业服务的无人区，生意不会一蹴而就。它需要合理、清晰、准确的企业和物资战略布局，以及坚定的长期执行。

第三，碧桂园、万科等龙头企业在规模赛道上容易胜出。

首先，龙头企业具有先发优势，管理规模和市值领先。业务规模扩大后，可以有效降低企业运营成本，实现规模效应。

其次，龙头房企大多有实力雄厚的地产母公司，项目覆盖全国。他们与地方政府有足够的合作基础，资源和业务能力容易嫁接。

第三，资金雄厚，能够持续进行大量的横向和纵向并购。在资本层面，龙头估值溢价高，更有可能利用资本实现规模增长目标。

消费属性，增值服务之王。

消费服务业的特点是顺应消费者需求，提供满足多样化需求的服务产品。随着消费升级，增值服务有望产生增量收入，改善单盘盈利模式。

一、消费属性释放利好:借力消费升级提升毛利率。

物业引领企业利用消费升级。

根据麦肯锡的调查报告，预计到2022年，中国中产阶级的比例将提高到75%。受中产阶级快速带动的影响，中国个人消费增速将以10.3%的复合增长率增长。在此背景下，业主对便捷、优质的服务有了更多的要求，不再局限于四包服务。

毛利率低是基础服务的长期痛点。在消费升级的驱动下，材料企业有机会提供多元化的增值服务。

增值服务有相当可观的毛利率。物业作为连接资源和客户的中间桥梁，将供需直接连接到业主的需求上，减少了中间环节的成本，保证了产品的竞争力。在其他服务中，当业务密度和集中度达到一定程度时，就产生了更多的议价能力。随着增值服务的深入，越来越多的物资企业在业务运营方式上更加成熟，进而进入更多的增值服务领域，获取更高的利润。

中泰证券数据显示，到2025年，非业主增值业务市场规模约为1658亿元，业主增值业务市场规模约为5786亿元空。所以增值服务领域自然会诞生一个跑马场，做好增值服务也是物资企业发展的一大引擎。

二、增值服务赛道核心能力:知己知彼，选对方向。

社区增值服务有很多种，包括社区生活服务、业主资产服务、生命周期服务和空资产服务。

其中，社区生活服务主要包括社区零售、社区家政、美丽屋服务、家居维修等。这种服务与生活高度相关，布局难度较小。同时具有很强的可替代性，更依赖于拥有者的主动性。业主资产服务包括租赁和出售经纪和金融服务，专业壁垒高，面临外部竞争，渗透困难。生命周期服务包括养老服务和托儿服务，渗透难度适中，但对材料企业的美誉度要求较高。空房的资产服务包括空房运营和车位运营，目前已广泛开展，布局难度较大，但拓展空房规模较小。

发展增值业务，更重要的是知己知彼。了解你的客户特征和战略优势，在此基础上挖掘居民潜在消费场景，挖掘服务需求，提供优质服务。

以徐汇永盛生活服务为例，做增值服务要注意三个关键点。第一，重视客户粘性维护。在大多数情况下，当一项服务不令人满意时，消费者有一种预防的态度。只有业主和物业之间有了信任，建立了客户粘性，增值服务才能持久。二是订单密度。当项目数量少、规模小、订单密度低时，用互联网的思维和逻辑做增值服务是不成立的。三是少而精。如果服务很多，但精细度和深度有限，不如不做。

第三，永盛生活服务、绿城服务成为增值服务赛道的领跑者。

绿城服务是最早开展增值服务的公司之一，围绕文化教育、健康养老、新零售、居家服务、资产运营等五大生态，构建线上线下服务一体化的生活服务平台。

惠永盛生活服务将自身的服务基因与客户的独特需求相结合，建立了符合自身特点的增值服务体系。虽然起步晚，但也有后来居上的趋势。

永盛生活服务目前的增值服务主要包括居家生活服务、车位管理及租赁服务、物业经纪服务和公共区域增值服务。这些业务都是与基础业务平台协同的业务。选定业务后，他们会越来越深，越来越深，越来越强。到2020年，永盛社区的增值服务平均每年翻一番，增长得益于业主数量和客单价的双增长。

资管属性，成就品质之王物业管理是质量之王。

资产管理是一项综合管理服务，它将管理、金融、经济、工程和其他应用于实物资产的实践融为一体。它旨在以最具成本效益的方式提供所需的服务，包括管理有形资产和基础设施资产的整个生命周期。

对于物业企业而言，实际上是为了资产保值增值，实现业主资产价值最大化。

1.资产管理属性，促进物业涨价和收费模式增加。

实践证明，良好的物业管理可以提高资产溢价。调查显示，2018-2021年万科样本小区房价上涨23.5%，而周边小区仅上涨9.5%。万科、龙湖、绿城12个签约小区2018-2021年平均涨价13.3%，周边小区平均涨价6.5%。优质物业管理小区的房价明显跑赢非优质物业管理小区。

城市更新也是物业管理属性的关键体现。老旧小区大多位于城市核心区域，区域价值较高，但大多缺乏物业管理。物业企业通过探索解决城市更新中的停车问题、商业社区问题、养老配套服务等问题，大大提高了资产价值，从而增加了物业管理面积和管理费用。

业主对资产管理的需求将进一步释放，这意味着资产管理的业务收入将不断增加，这也将导致物业费的增加，甚至收费模式的改变。最初，作为物业费定价基准的物业管理服务数量演变为代表资产价值的AUM作为计费基准。

深耕大资管之路，必然会走上品质之路，努力获得业主的认可。

在具体业务中，通过“资产管理”和“为使用资产的人服务”来实现。资产管理包括环境卫生、公共设施维护、交通秩序整治、居住区绿化维护、旧居住区改造等。人服务主要包括小区治安秩序维护、满足业主生活需求、应急处理等。

二。质量跟踪的核心竞争力:服务标准化和品牌化。

在质量提升的过程中，有三个方面尤为重要。

第一，基于用户需求的服务标准化和系统化。

如中海基于建筑产品和客户的差异化需求，打造了“中海深蓝”、“紫金执事”、“云志宇宙”等服务产品，包括客户关怀系统、社区活动系统、科技物业管理系统等加强业主满意度。世茂的住宅项目将根据不同层次，构建“优享”、“智享”、“专享”三大住宅服务体系。碧桂园的服务安全管理包括四级立体安全体系、七级绿化维护体系、清洁维护环境体系、工程维护15分钟快速响应等。品质的最终体现是品牌，品牌是公司发展的护城河。

二是组织保障。

很多物业企业往往只强调业主，而忽略了服务者。

绿城服务一直以质量为基础，质量的背后是提供服务的人。基于此，绿城服务建立了完善的员工选拔、教育、聘用、保留的人才组织体系，提出了员工“收获计划”，有效激励员工成长，挖掘员工潜力，构建品质保障。

第三是科技武装。新形势下，需求变化快，控制要求高。借助科学技术改善经验、加强控制和科学决策已成为必然。

第三，华润万象生活等形式的深耕或区域深耕企业有望成为品质赛道的领跑者。

企业的成长不仅取决于规模，还取决于企业的利润质量。随着竞争的日益激烈，差异化战略能给服务带来更强的溢价能力。企业的差异化主要体现在经营业态的差异化。华润万象生活背靠华润集团和华润置地，定位高端购物中心，布局一二线核心区域，依托在全国维度的长期商业经验、行业领先的购物中心投资管理能力和强大的会员体系，成为购物中心商业管理的标杆。

区域深耕企业在各自区域积累了多年的品牌实力，管理的项目具有很强的溢价能力。此外，区域深耕有利于提高公司整体经营效率，降低成本，因此也有望产生优质赛道的龙头房企。