绩效是什么意思(绩效是什么意思是奖金吗)

要了解绩效管理的运作原理，首先要了解什么是绩效？我们一直在说性能，但什么是性能？恐怕很多人并不清楚我们到底要考核什么，甚至有很多误解，导致企业的绩效管理实践流于表面和形式主义。

同样，人们对什么是绩效管理的认识也不是很统一，甚至有很大的差异。如何理解绩效管理的流程和逻辑关系，对于推动绩效管理的深入实施至关重要。

下面我们将详细阐述“什么是绩效”和“什么是绩效管理”，帮助读者树立正确的绩效观念，掌握系统的绩效管理流程。

什么是性能？

首先，我们必须非常清楚一个基本点:绩效与目标密切相关，绩效来源于组织目标。没有组织目标，绩效无从谈起。

绩效管理真正关心的是什么？是员工的行为、态度、日常出勤、行为准则？是管理者对员工的任务要求吗？还是别的？这是企业在实施绩效管理之前首先需要了解的问题。如果不明确这个基本问题，绩效管理就不会给企业带来价值。

某制造企业A，到了年底，企业高层开始为如何赚钱发愁。年初，企业高层在大会小会上向员工承诺，只要大家努力工作，年底一定会给他们发年终奖，干得好还能多拿。

但是因为人事部门在绩效考核上什么都没做，从1月拖到2月，从2月拖到3月，一直拖到年底，这个工作也没见到什么效果。现在，是兑现承诺的时候了。发放年终奖的依据应该是什么？

思来想去，企业高层还是觉得绩效考核是个好工具，于是召集人事部全体员工开会，要求必须在半个月内拿出绩效考核方案，否则停止给人事部全体员工发放年终奖金。

在企业高层的压力下，人事部门齐心协力，花了很大力气在网上找了很多资料，终于“合成”了一份绩效考核方案。方案的核心内容是几个表格，列出员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等情况。为了保证程序的公正性，设置了复杂的评分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行评分。经过一个月的忙碌，年终考核终于完成。

可想而知，这样的考核最后的结果是，员工对考核结果非常不满意，抱怨很多。企业把考核结果束之高阁，置之不理。

上述案例中，从企业高层领导到人事部门，都认为所谓的绩效就是员工的行为表现，所谓的行为表现就是人事部门定义的公开的、宽泛的日常行为标准，普遍适用。

那么，性能到底是什么？员工的绩效从何而来？为什么公司要给员工发绩效工资？

当我们谈到绩效这个话题时，我们不得不去找管理大师彼得·德鲁克(peter drucker)来寻找答案。在我看来，彼得·德鲁克有两个重要的观点显示了绩效的本质。

第一点是目标。1954年，彼得·德鲁克提出了目标的观点，确立了目标管理的基本思想，可以用四句话来概括:第一句话，一个组织首先要有一个组织层面的大目标；第二句话，每个单元要有自己的子目标；第三句话，子目标要和大目标一致；第四句话，共同的目标是检验组织是否已经成为高效团队的象征。

这就是为什么我说业绩和目标是密切相关的。正如德鲁克所说，目标首先要有大目标，大目标是一切工作的出发点和落脚点，是业绩的源泉。有了明确的大目标，就有了分解绩效标准的基础，不定大目标，不谈小目标，只是从现有的工作职责出发。那真的不是表演，只是披了一件表演的外衣。

第二个观点是贡献。彼得·德鲁克认为，管理者应该是有效的，而有效的标志就是注重结果和贡献。成果包括三个方面:一是直接经济成果；第二，培养明天需要的人才；第三，建立新的价值观。贡献是管理者对组织的贡献，贡献是管理者的业绩。

从这两个观点我们知道，真正的绩效不是自下而上定义的，从人事部门开始，而是自上而下，从组织的大目标开始，这是根本前提。

所以，我们谈绩效，首先要谈的是组织目标，也就是企业的目标排序和分解体系；其次要讲管理者对组织的贡献，也就是各级人员的绩效考核标准和结果评价。没有这两个基本点，就无法把握表演的核心和本质。

此外，性能可以扩展为两个级别。第一个层次是针对员工工作目标和计划的“事”的绩效，称为绩效考核体系；第二个层次是针对员工能力和态度的“人”的表现，称为综合素质评价体系。

第一关:针对“事”的绩效考核体系。

绩效考核体系是对“物”的考核，有明确的考核标准和客观的考核结果。通常第三方提供的考核数据，结合直接上级的评价来打分。绩效考核以工作标准、工作目标和工作计划为依据，目的是改进员工的工作方法，引导员工完成符合企业要求的工作成果。绩效考核结果通常与员工的日常奖金和年终奖金相关，也作为职务晋升、员工培训和职务工资升降的依据之一。

一般情况下，绩效考核的周期比较短，以月度或季度为宜。

第二个层次是“人”的综合素质评价。

综合素质评价是对“人”的评价，是主观的。为了削弱主观因素的影响，通常采用多角度评价，即所谓的360度评价。综合素质评价是基于员工的能力和态度，目的是帮助员工融入企业文化，不断调整心态，提高工作能力。综合素质考核的结果通常与员工的职务晋升和工资待遇密切相关，也作为员工培训和年终奖金的依据之一。

综合素质测评一般来说周期比较长，一年做一次比较合适。

本书侧重于“物”的绩效管理体系，故不侧重于综合素质评价。

如果要定义绩效的内涵，就要结合组织的目标、员工的职责、员工的工作计划以及最终的结果。事实上，绩效是员工为支持组织目标而采取的一系列行动的结果。换句话说，绩效来自于组织目标和上级的期望。没有明确的组织目标，员工的绩效无从谈起。

明白这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点是不一样的。第一步不是准备考核表，而是在管理层内部传达绩效管理的理念，绩效管理体系与R&D、生产采购、市场营销等业务系统的关系，绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法，以及“事业共创、绩效共赢、业绩贡献”的绩效管理思路和规则，引导各级干部重视和参与绩效管理的实施。

因此，管理层要高度重视公司的目标，在高层内部就公司未来的战略目标达成共识，形成具体的工作计划，向高层讲清楚，开始向中层管理者宣讲，中层管理者讲清楚了，开始向员工宣讲。

这个过程可能会持续几个月，但非常重要，因为它解决了统一思想和一致绩效目标的根本问题。有了明确的战略目标，绩效管理就有了立足点，出现偏差时也更容易发现。同时，公司也和员工明确了公司想要达到的目标，为什么会让员工困惑，从整体上打消了员工的顾虑，统一了思想认识。

如果绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面试等环节都不做，只做这一步，其作用非同一般。通过不断沟通的过程，企业高层已经把没有想清楚的战略问题想清楚了，对有意见分歧的地方达成了共识。通过交流讨论的形式，将战略方向和考核导向传递给干部和基层员工，实现了思想和目标的统一，为后续的战略绩效管理奠定了坚实的基础。

当后续执行出现问题时，回顾组织目标，迅速知道错误在哪里，并能及时纠正，重回正轨。

一个看似简单的性能概念，其实内涵丰富。企业在实施绩效管理时，一定要从上到下把这个基本概念搞清楚，统一思想，然后做好后续工作。前期的努力是为了后期省力，提前投入时间，后期做的顺利。

其实我们常说的绩效考核，就是对“事”的考核，对目标计划的考核，而对人的考核，是纳入综合素质评价体系的。本书侧重于对“物”的评估，以及如何基于企业的战略目标构建系统的战略绩效管理体系。

大师眼中的表演

绩效不仅仅是一种方法，一种工具，更是一种模式，一种哲学。

不同的人对表演哲学有不同的理解，提出不同的观点。笔者根据自己的阅读和体会，对德鲁克、柯维、汤姆·彼得斯、王阳明、稻盛和夫、张瑞敏、任等管理学、心理学和实践大师的绩效观点进行了梳理和总结。

分享这些大师的观点，可以帮助我们拓宽对绩效的思考，从绩效工具和方法，到绩效哲学和模型。

(1)彼得·德鲁克对绩效的定义是，一个有效的管理者必须是有效的，并且注重结果。

所谓有效性，是指管理工具(包括会议、报告等)的有效运用。)工作本身(包括工作内容、工作标准及其相关性)、工作中的人际关系(包括与上级、下级、同事的关系)；注重结果，就是注重直接的经济效果，树立和确认新的价值观，培养和发展明天需要的人才。

(2)史蒂芬·柯维定义的绩效是，有效率的人必须重视效率。

所谓效率，就是产量和产能的平衡。

为此，我们需要不断更新我们的心、思想和身体，以达到从终点开始，成为第一，认识自己，以双赢的方式思考，整合综合效应，不断提高输出，找到更多“第三选择”的目的。

(3)格里尔对绩效的定义是“更少，但更好”。

为此，我们应该奉行所谓的“本质主义”，平衡工作和生活。

(4)汤姆·彼得斯对绩效的定义是“追求卓越”。

为此，需要升级八大特性，包括:贴近客户；快速行动；以人为本；持续创新；机构简单，人员简单；价值驱动，个人实践；坚守行业；宽严相济。

(5)吉姆·科林斯定义的业绩是:“基业长青”。

因此，我们应该制定大胆的目标，建立宗派文化，保留核心，刺激进步，倡导优胜劣汰机制的演变，让我们自己的管理者来领导我们。

(6)王阳明定义的业绩是“心即理”、“良知”、“知行合一”。

为此，要践行四教，包括:“无善无恶心之身(世界观)，有善有恶意之动(人生观)，知善恶为良知(价值观)，行善恶为规训(方法论)，要“把东西磨起来”，做到“定、勤、正、责向善”四规。

(7)稻盛和夫定义的绩效是:在追求全体员工物质和精神幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献。

为此，我们必须继续追问:“作为人的权利是什么？”持续推进阿米巴经营，坚持“六个提高”，坚持“七项会计原则”，落实“十二条管理条”。

(8)张瑞敏对绩效的定义是:“创造客户的价值，把人和单个人融为一体”。

为此，需要通过提单找到高人，自己生成订单，自己推广订单，自己优化奖励，持续管理人的智慧，创造客户价值！

(9)任定义的业绩是:以客户为中心，以奋斗者为导向，长期坚持不懈的努力。

为此，分公司要建在公司里，让能听到枪炮声的人来决策！

什么是绩效管理？

绩效管理是战略、组织和人的完美结合，没有战略的绩效管理没有价值。

1.什么是绩效管理？

绩效管理是一个持续的沟通过程，由员工与其直接主管之间达成的协议来保证，协议中明确要求和规定了以下问题。

(1)期望员工承担的实质性工作职责。

(2)员工工作对公司目标的影响。

(3)用清晰的术语解释“做得好”的含义。

(4)员工和主管应该如何合作来维持、改善和提高员工的绩效？

(5)如何衡量工作绩效。

(6)识别影响绩效的障碍并消除它们。

所以，用一句话来定义绩效管理是非常简单的。绩效管理是一个“上下级不断对话的过程”。这里面有两个关键词。第一个关键词是“不断对话的过程”，第二个关键词是“上下级达成的协议”。

2.什么是绩效管理系统？

进一步，我们可以将绩效管理细化为一个完整的系统，它由三个重要部分组成，如图1-1所示。

第一部分是目标分解体系，从梳理战略目标入手，将目标逐级分解到部门和员工。第二部分是绩效管理本身的流程，包括绩效规划(P)、绩效辅导(D)、绩效考核与面谈(C)和绩效诊断与改进(A)，这些环节紧密相连，形成绩效管理的良性循环(PDCA闭环管理体系)。第三部分是绩效考核结果的应用。

图1-1绩效管理流程

3.不同视角下的绩效管理

在一个企业中，有三个部门可以作为绩效考核的组织部门，分别是财务部、计划信息部和人力资源部。

从财务部门的角度来看，绩效考核主要包括根据预算目标组织预算编制、核算和支付。从计划信息部的角度来看，绩效考核主要包括组织战略目标的制定、战略目标的分解与控制、经营成果的分析与判断。从人力资源部门的角度看绩效，主要内容包括设计绩效评估方案，组织绩效辅导，根据评估指标进行评估。

那么，哪个角度的考核才是好的考核方法呢？其实无论从哪个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合才是最好的考核方式。原因很简单。一个完善的绩效管理体系是从战略目标的制定和分解开始，然后形成考核指标。考核指标的实现需要财政预算制度的支持。当然，完善的绩效管理流程也是必不可少的。

这样，财务、计划信息部和人力资源部的绩效通过绩效管理有效地结合起来。只有齐新三个部门能制定出完善的绩效管理体系，如图1-2所示。

图1-2绩效管理的三视图

在这里，需要明确三个部门的主次关系。通常，整体绩效管理程序由人力资源部门启动，计划信息部和财务部在各个环节进行配合。也有例外。有的企业把部门的考核，也就是从战略目标到全面预算再到部门考核指标的流程交给计划信息部，把员工的考核交给人力资源部。至于采取什么方式，要看企业部门的分工。人力资源部最好能统一启动所有流程，并作为绩效管理流程的第一责任人，推动整个流程的有序开展。

4.绩效管理的发展趋势

总的来说，我国企业绩效管理呈现出以下10个发展趋势。

(1)从关注过去到关注未来(战略导向、平衡计分卡)。传统的绩效考核方法注重事后评价。战略绩效管理体系侧重于系统地规划未来目标和基于战略目标实现战略，从事后的静态评估转向事前的动态管理。

(2)从注重对个体的整体评价到注重价值创造(结果+行为)。传统的考核方式注重对员工个人绩效的考核，注重人与人之间的比较。战略绩效管理体系注重价值创造的过程(包括:“战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策”等)。).

(3)从注重评价等级到注重绩效目标(目标导向)。传统的考核方法注重对员工的评级，对员工的绩效进行评级，根据评级确定奖金的多少，而战略绩效管理体系注重目标的设定，关注企业必须关注什么，以及这些目标与员工的工作如何关联，最终实现员工目标与组织目标的一致性。

(4)从个人主观判断到结果测量(从定性到定量)。传统的评估方法注重个人主观判断。由于平时缺乏沟通，信息收集不足，主管对员工了解不多，最后打分时只能拍拍脑袋。战略绩效管理非常重视过程沟通和绩效记录。因为有了充分的事实和双方的沟通，主管最终才能根据事实给出合理的、可以接受的员工绩效评价。

(5)从评估表到价值创造(绩效辅导)的过程。传统的考核方法非常注重绩效考核表的设计，在过程中主要依靠考核表。战略绩效管理将评估表作为绩效沟通的工具，关注评估本身之外更重要的绩效辅导。绩效辅导是绩效管理的生命线，只有做好绩效辅导，才能真正实现战略绩效管理的价值。

(6)从填写大量的考核表格到结合企业目标(BSC+KPI)。传统的绩效考核方法需要填写大量的考核表。战略绩效管理非常注重与战略目标相关的信息，更注重能够促进企业形成核心竞争力的关键绩效指标。

(7)从人力资源程序转移到企业管理程序(业务审查和战略审查)。传统的考核方式是以人力资源部门为基础的人力资源程序，涵盖了除最终分数以外的所有考核工作，甚至包括员工指标的制定和考核分数的调整。战略绩效管理以企业的战略目标为纲，串联起整个企业的经营管理，从人力资源管理程序上升到企业整体管理程序，从员工的个体绩效关注整体运营效率的提高和战略目标的实施。

(8)从单方面的自上而下到员工参与。传统的评估方法主要是由主管进行单方面的评估。无论是考核指标的制定、考核评分还是考核结果的应用，员工都不参与，所以被称为暗箱操作。战略绩效管理非常注重员工的参与，员工全程参与。员工的积极参与推动了战略绩效管理体系的构建过程。

(9)从奖金分配转向帮助员工成长。传统考核方式的结果主要用于奖金分配，短期效益明显。战略绩效管理关注企业战略目标的实现和员工的进步与成长，更关注长期价值。

(10)从单兵作战到团队合作。传统的考核方法主要关注每个员工的表现。战略绩效管理非常关注各个部门之间的协调运作，通过绩效管理将各个部门联系起来。