操作系统是什么

为了提高公司的经营效率，抢占蓝海市场，SaaS产业近年来成了香馍馍。SaaS系统有几千万个，其中内部系统是最特殊的一个。在从内部系统到SaaS的路上，我们遇到了多少问题，我们应该如何处理这些问题？让我们一起在文中寻找答案。

SaaS体系的本意是多种多样的，但最特别的是它是从内部体系演变而来的。

根植于企业的特定文化，有特定的任务和特点，从0到1的过程也是一个“去特色”和“找共性”的过程。

短短六个字，无数个坑，坑里都是很多企业的领导。

历时五年，烧钱无数的平安科技，最终放弃了内制外的策略。

舒菲也是由Byte自己的内部系统改造而来。在寻找合适客户的路上，它遇到了很多卡点。

那么，在从内部系统到SaaS的路上，我们遇到了多少问题，我们应该如何处理这些问题呢？

我们不妨从一个真实案例改编的故事开始。

02 一个故事1. 高层的一拍即合

“是我们做出新改变的时候了。”在团队年会上，业务总裁做出了最终决定。

他所说的改变是指提供外部内部管理系统的能力。

背后原因:“也是场。A细分市场已经有上市公司，B细分市场也被占领。我们从事的、还在发展的C市场，一定能走出一个技术独角兽。”

应该向负责内部系统实施的技术总裁分配任务。对他来说，这是一个从成本中心转变为收入中心的机会，但我想不通老板到底有多大的决心，于是我权衡了几次，决定了一个策略:我想尝试产品，但需要重视，控制研发成本。

2. 读客户千遍也不厌倦

接到任务后，产品们开始了工作。

多年的业务积累，很容易上手。系统里有几百个合作伙伴，都可以看作是广义的目标客户。

经过一轮问卷发放，量化分析出炉。虽然这是一个相对传统的行业，超过50%的客户从未使用过该系统，但超过70%的客户愿意使用该系统来改善当前的业务问题，并且他们希望解决的问题具有良好的一致性。至于他们的顾虑，主要集中在信息泄露和价格问题上。

回过头来检查样本的数量和质量，可以看出覆盖面广，数据可信。如此高的意愿给了团队很大的鼓舞，他们有信心选择有意愿的客户，并开始一对一的定性访谈。

客户的故事出奇的丰富。

“喂……你说什么！@#¥%……”信号不佳，间或夹杂老板指挥下属干活的声音。“我们准备转行了，实在不好意思。”很有礼貌，我们也祝福客户的选择。“行业太难了，这几年……”时局不好，不少客户都提过这句话，信息有效性被反复的情绪稀释。“你在哪里啊？哦哦，XX城市真是个好地方，我当年……”这是喜欢唠嗑发散的客户。“我们早几年就自己开发了统计和算账平台了，不然上游和下游根本算不过来。”虽然客户已经超前实现了自己的信息化系统，但看到这样先进的意识，总让人欣慰。

欢迎来到现实世界。各种各样的客户是SaaS要去的市场。

杂讯如沙砾。有了结构化的框架，沙砾中闪闪发光的金片被筛选出来，接下来要做的就是呈现这些金片。

3. 业务和产品的视角PK

我约了各位总裁，希望把筛选过的信息带给大家，寻求共识，明确资源的投入。

本次调查中分享的信息包括:

1)研究背景

2)研究目标

1.广泛了解客户对系统化的看法。

深入了解：确认客户对系统化的定位以及诉求，了解不同客户的诉求和差距在哪些方面，了解诉求背后的不同客户画像初步了解：阻碍实现目标的因素 初步了解：市场竞争关系

2.描绘用户画像

基于所获得的信息，它有助于提取用户的需求并设计系统。

3)调查范围

从两个方面陈述客户背景:

1.商业方面

2.系统侧

不足:没有意识到系统价值，认为目前不需要。

有的:认可部分价值，一般想管理结果。

强:希望管理业务流程。

极强:除了结果和过程管理，还关注风控、人效等数据。

4)研究结论

1.客户分析

1.1客户业务目标

以系统+领导者意识的定位为维度，可以区分客户在不同场景下需要达到的目标和投入的资源。

1.2阻碍客户使用的原因

2.顾客画像

2.1客户画像和客户吸引力

2.2客户画像和商业价值

2.3理想的客户画像

3.需求分析

业务目标和产品需求:说明不同产品定位下需要的资源。

需求分析:共同需求/个人需求

打动用户:打动决策者/高管的需求。

4.市场上的竞争产品

如上所述，本报告的主要目的是希望各方能够对我们的客户有一个生动的了解，明确我们主要关注客户的哪一部分，我们为客户提供什么价值，从而建立自己的产品定位和边界。

但报告之后，从商业角度给出的信息是:这些都是既定的结论，根本不需要论证。客户肯定对我们的系统有需求，业务同事在行业这么多年。这些事情还不清楚吗？

这是一场从业务和产品角度的PK。业务认为自己有足够的经验就能做出判断，客户是否需要我们的系统。知道这些客户有什么特点并不重要。

产品认为所有的需求都来源于客户的业务目标，而我们的资源是有限的，难免无法同时满足所有客户的业务目标。

在一个时间内，我们只能服务于某一类客户，这类客户的困难对我们来说是重要的解决问题。我们必须首先确定谁是客户，然后看看系统如何做到这一点。

另外，不能直接用现在的产品去找用户。没有哪个企业会面临完全相同的问题。即使找到一家和自己情况差不多的公司，有的用户只需要模块A，有的用户需要模块B，那么到底是做强模块A的产品，还是强模块B的产品呢？

你怎么看待这两种观点？欢迎信息。我们继续讲故事吧。

4. 启动之难，难于上青天

经过调查和沟通，产研所未能从业务中获得足够的信息，只好以尽可能少的成本，以最快的速度剪枝目前的内部定制能力，提供一个简单的版本。

开始给之前感兴趣的客户做demo，让客户亲眼看到系统的外观和交互，明确客户确实需要。去演示步骤的客户中，有一半左右愿意接受产品，并现场实现，指导员工使用系统。

飞到客户当地，产品合伙人大开眼界。

在工作安排、工作强度、工作标准化等方面，老板几乎没有太多的管理，一个人往往身兼多个角色，与系统上设计的角色分工并不完全一致。每个人都可以提高人的效率的想法对老板来说基本不重要，因为不可能通过提高效率来减少一个一心多用的员工。

老板们并不像他们宣称的那样重视数据的时效性。他们平时忙着飞来飞去谈生意，更习惯在月初月末看财务账单。

看似促进了系统的进步，更像是老板临时补血的产物。事实证明了大家的猜想。离开客户后的一两周内，大家还在对客户提出的问题进行开发和优化，客户也逐渐不再登录，甚至不再回复通讯录。

03 几点心得

故事讲完了，来说说一些经历吧。

1. 关于项目

老板的目标不够明确。我们做什么呢

在故事中我们可以看到，凭经验做决策的老板，以及技术总监，都有自己的目的和初衷。

但是，产学研用视角的天然不一致，以及层级之间的差距，往往使得项目落地时缺乏上层的方向指引。这种情况下，再高的自由度，也是枷锁。

所以我们需要引导各方定义自己的指标。

抛弃了极其崇高的长远和宏观视角，需要的是每个阶段的成败指标。

比如上面的客户转型图，我们可以把每一次转型都看作是当前的工作阶段，那么我们如何定义自己在每一个阶段的成功与失败呢？这是可以和老板商量的事情。

谁来做客户维护？

客户演示完成后，其实专职销售或者客户应该会成功介入。

让客户使用有时候更像是一个关系问题，而不是如何体现产品的价值。

2. 关于用户和产品

什么是真正的最小创业？

在故事中，我们采用了删除企业中个性化内容，只提供通用能力的方案，构建了一个SaaS系统。

但在实际操作中，mvp可以用更小的方式实现。

比如对现行系统的权限模块进行改革，赋予客户的主要角色权限，让每个客户都可以作为业务主体查看和管理自己业务范围内的数据。前期不需要客户的所有角色都参与进来，只有主要角色可以尝试使用，并贯穿流程。

先有客户还是先有产品？

内部系统最容易陷入的问题，就是拿着自己的雷神锤，四处寻找能让你闭嘴的钉子。

故事里的商业思维是，我们有了东西，就会找到相似的客户，而产品的思路是先找到客户，再改造现有产品。

其实也可以把这两种思路结合起来。

我们要明确内部系统好用，因为有无数的管理流程和规范，无数的技术支持和优化，这样才能产生相应的商业价值，有良好的体验。但我们向客户吐槽这样一个庞然大物，又有几个能完美适应？即使主要诉求相同，很多客户一接触到各种概念也会晕过去。

我们还需要明确，C端用户可以击中痛点和痒点，B端客户只能击中痛点。老板每天有很多事情要解决，不痛不痒的事情吸引不了注意力。即使他们进入todolist的时间很短，他们也会很快被遗忘。

这也是为什么很多客户大的时候，会担心一些场景下的效率问题。

比如大量的对账和薪资计算，在每天10笔交易的情况下，员工和老板都可以承受。如果每天有几千笔交易，业务的工作量会很大，老板会面临增聘人手带来的成本增加。相关人员会慢慢收钱，有损失风险。同时公司也会出现错漏，问题会突然严重起来。

就拿这两年的海热来说吧。其实只有很多客户准备出海，才会担心合规和安全问题，同时这类产品在空也有了立足之地。

问题的重要性在不同阶段真的是不一样的。

总而言之，我们要明确一点:

现在产品的优势在哪里，哪些画像的客户最能理解和匹配我们的优势？我们的优势在客户的经营里，是多急需解决的问题？结合1，2点，我们是否需要另建优势？

在建立另一个优势的部分，老板和业务同事更适合使用行业经验。采访他们的痛点，看看市场上的竞品，或许能给我们一些启发。

专栏作家

假装运营，微信微信官方账号:大四SaaS学生，人人都是产品经理专栏作家。10年产品，专注B端，负责SaaS产品在行业内经历了完整的生命周期。熟悉金融和物流行业。

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