人人都是产品经理(人人都是产品经理 网站)

心智模型是复杂过程或关系的简化表达，它随着时间的推移而积累，可以帮助做出更快或更好的决策。本文总结了作者在产品管理生涯中积累的一些最有用的心智模型，希望能给从事产品领域工作的人带来一些启发。

本文原文(英文)由Shopify产品副总裁Brandon Chu撰写，他在文中总结了产品管理的一些心智模型。作者结合自己的产品管理经验，将单点问题和复杂的决策归纳为简单易懂的模型，并用图形表示出来，对提高产品决策水平很有帮助。本着利己利他的精神，我把原文翻译成了中文，希望对你有所帮助。

心理模型是复杂过程或关系的简化表达。它们是个人随着时间的推移积累起来的，可以帮助做出更快或更好的决定。

比如帕累托定律(二八定律)宣称，大约80%的结果来自于20%的努力。应用到产品管理领域，这个模型表明，你应该寻找的是如何用20%的投入解决80%的客户机会，而不是试图创造100%的客户机会。

心智模型非常强大，但是它们的应用受到它们诞生的背景的限制。为了避免这种弊端，你不应该依赖于少数几个心智模型，而应该不断地建立一个网格化的心智模型来帮助你做出更好的决策。这个概念是由伯克希尔·哈撒韦公司著名副董事长查理·芒格推广开来的。在一次演讲中，他提到了如何获得智慧:

基本的世俗智慧是什么？第一条规则是，如果你只是记住一些单一的事实，并试图回忆它们，你就不能真正理解任何事情。如果事实没有被网格理论联系起来，你就不能应用它们。

你的头脑中必须有一个模型，你必须在这个网格模型上安排你的经历——不管是间接的还是直接的。你可能注意到了，那些只死记硬背的学生，在学校或生活中往往会失败。你必须把你的经历放在你头脑中的网格模型上。

那么，这些模型是什么？第一条规则是你必须有多个模型。因为如果你只有一两个模型在用，从心理学的角度来说，你会扭曲现实去适应自己的模型，或者至少你认为是适用的。你会像一个高超的脊椎指压治疗师，不断地改变现实以满足你的期望。

这有点像一句谚语:“每个问题对拿着锤子的人来说都像一颗钉子。”对于脊医来说，折断脊柱是他的行医之道，但如果你这样思考或行动，那将是灾难性的。因此，你必须有多个模型。

这篇文章概述了我在产品管理生涯中积累的一些最有用的心智模型。当我学习一个新的模型时，我会不断地更新它。

当然，这篇文章不仅是写给产品经理的，也是写给所有在产品领域工作的人的。产品思维对产品经理来说并不神圣。其实对创造产品的人更有用。

本文涵盖的心智模型将分为以下几类:

一、弄清楚哪些值得投入

以下心智模型将帮助你决定你的团队下一步应该投资哪里。

1. 投资回报

从财务概念上来说，投资回报指的是:每投入一美元，你会得到多少？在产品领域，把你的资源(时间、金钱、人力)当做“投资”，把对客户的影响当做回报。

其用途:对于一个产品团队来说，可利用的资源是时间、金钱和人力。当您比较潜在的项目时，您应该始终选择能够最大化每单位资源的客户影响的项目。

2. 交付时间价值

产品越早交付，对用户的价值就越大。

其用途:

在决定投资哪个问题/机会时，不能只比较不同功能的收益(如果比较，总会选择最大的一个)。相反，为了做出良好的投资决策，您还应该考虑这些功能的交付时间，并将更多的价值放在可以更快交付的功能上。

3. 时间范围

与交付时间的价值相关，正确的投资决策根据功能优化所需的时间范围而变化。

如果时间跨度足够长，3个月、9个月的建设成本可以忽略不计。

其用途:

选择询问“我们如何才能在未来3个月内创造最大的影响？”或者“我们如何才能在未来三年创造最大的影响？”会让你的团队做出完全不同的决定。

因此，在讨论优化什么之前，您通常需要与您的团队或利益相关者就时间范围达成一致。

4. 期望价值

预测未来并不完美。相反，所有的决策会议都会给未来不同的结果带来概率。这些结果的概率权重之和就是决策的期望值。

其用途:

在考虑一个项目的影响时，列出所有可能的结果，并赋予相应的概率。结果的可变性通常包括花费比预期更长时间的可能性和不能解决客户问题的可能性。

一旦你列出所有的结果，把所有结果的概率加起来，你就会对投资回报有更好的理解。

二、设计和范围

在你确定了什么值得投资之后，下面这个心智模型对于确定产品范围和设计产品是很有帮助的。

1. 向后回溯（反转）

与其从问题中探索解决方案，不如从一个完美的解决方案开始，然后回到今天应该做的事情上来。

注意:逆向演绎并不总是最好的，它只是带给你不一样的视角。

其用途:

大多数团队倾向于向前推断，这会以牺牲最终的影响力为代价来提高实用性。

回溯帮助你确保专注于对用户影响最大的长期工作，因为你总是在做逆向工程，给他们带来完美的解决方案。

注意，倒退并不总是更好，它只是带给你不同的视角。同时使用两种视角进行规划是健康的。

2. 信心决定速度和质量

您对以下两个方面的信心应该决定您在构建产品时愿意牺牲多少速度和质量:

它的用途:这个心智模型可以帮助你建立一个晴雨表，微妙地衡量速度和质量。解释这个最简单的方法就是看上图的两端。

1)最右边

你很自信你的顾虑对客户真的很重要(通过客户验证)，你也很清楚该怎么解决。在这种情况下，你不应该走任何捷径，因为你知道客户会非常需要这个重要的功能，所以最好是真正高质量的(例如，可扩展的，令人愉快的等。).

2)最左边

你没有向客户证明这个问题的重要性。在这种情况下，你花在函数构造上的时间越多，你就越有可能为一个不存在的问题创建函数。所以，你要快速启动一个东西，快速让客户验证它值得投资。例如，在这种情况下，您可以为一个尚不存在的功能设置一个登录页面，以评估客户的兴趣。

3. 解决整个用户体验

用户体验不会停留在表面。使用前后发生的事情对设计同样重要。

其用途:

在设计产品的时候，我们往往过于关注用户使用产品的体验(比如软件中的用户界面)。

设计营销体验与支持/困境体验同样重要。营销体验在于如何获得客户，在客户使用产品之前设定客户对产品的期望，支持/困境体验在于公司如何处理产品的失败。

尤其是创造良好的困境体验，是赢得长期客户信任的绝佳机会。例如，当你作为客户必须退货时，亚马逊获得了你最大的信任。

4. 实验、特性、平台

实验、特征和平台是产品开发的三种类型。每个人都有自己的目标和平衡速度与质量的最佳方法。

其用途:

通过确定项目的产品开发类型，您将为每种类型定义更合适的目标，并调整质量和速度之间的权衡。

实验是输出学习，让你通过客户验证投资新的功能或平台。如果你优化了学习，你会考虑做一些无味的事情:比如用你打算删除的黑客代码，或者用手假装人工智能。

与实验相反，平台是永久的。还有的会在上面构建功能特性，所以平台上线后再做改动是极具破坏性的。

所以平台项目需要非常高的质量(稳定性、性能、可扩展性等。)，他们需要实际的支持来构建有用的功能特性。当建立一个平台时，一个好的经验法则是和你的第一个客户一起创建。也就是你在开发一个平台的时候，让另一个团队同时在你的平台上开发功能。这样，您可以确保平台能够支持有用的功能。

5. 反馈环

产品中的因果关系是一个系统的结果，这个系统由正反馈回路和负反馈回路连接。

其用途:

增长或下降的最大驱动力可能来自系统的其他部分，反馈环帮助我们记住这一点。

举个例子，假设你是一个支付团队，你的KPI是增加信用卡支付总额。你从用户增长团队那里得到了积极的反馈，因为随着用户的增长，更多的潜在用户会用信用卡支付。然而，你也得到了现金支付团队的负面反馈，他们希望帮助用户更方便地使用现金交易。

了解这些反馈循环可以帮助你改变策略(例如，你可以选择一个共同的用户增长路径作为增加总支付额的最佳方式)，或者了解你的指标的负面变化(例如，信用卡总支付额下降是因为现金支付团队做得很好，而不是因为信用卡产品不好)。

6. 飞轮（递归反馈环）

正反馈或负反馈依靠自身循环，并能靠自身动量加速的状态，就是飞轮。

其用途:

飞轮是反馈回路的相关概念，但对管理平台和市场都很重要。举个例子，假设你在管理苹果的IOS平台，你有两个用户:APP开发者和APP用户。

更多的用户吸引更多的开发者(因为有更多的销售机会)，更多的开发者会吸引更多的用户(因为有更多的app可以购买)，这就是飞轮现象。只要你培养飞轮，你不仅会成长，还会加速成长。

如果你在管理一个飞轮，你必须尽力让它向前旋转。如果平台上的app太多，再也找不到新的app，app开发者的增长速度会变慢，飞轮会断——你必须解决这个问题。

三、构建和迭代

当你在构建、运营和迭代一个现有的产品时，下面的思维模式会很有帮助。

1. 收益递减

当你专注于改进同一个产品领域时，每单位资源创造的客户价值会随着时间的推移而减少。

其用途:

假设你根据客户的反馈和研究有效地迭代了产品，你最终会到达一个点，在这个点上你没有太多的办法去改进它。这个时候，你的团队应该继续前进，投资新的方向。

2. 局部最大值

与收益递减相关，局部最大值是增量改进不再创造客户价值的点。这将迫使你在产品功能上做出跨越式的改进。

其用途:

这个心智模型与收益递减密切相关，即使某些点在极限值附近不断提高，也不会有实质性的变化。这个时候迭代就没用了，唯一的办法就是创新。

这个概念发表在尤金·卫的病毒推特“看不见的渐近线”上，亚马逊在其中预见到了这样一个例子，这导致他们推出了Prime会员。

3. 版本二陷阱

在构建产品时，不要依赖第二个版本。确保第一个版本是一个完整的产品，因为它可能会永远存在。

其用途:

在定义你的产品的第一个版本的时候，你会积累各种你想在后续版本中添加的伟大功能。请意识到，这些可能永远不会上线，因为你永远不知道未来会发生什么:公司战略改变，你的总工程师辞职或者整个团队被分配到其他项目…

为了对冲这些情况，请确保每次都交付“完整的产品”。如果不改进，在可预见的将来，它对客户仍然有用。不要交付一个依赖未来改进来很好地解决问题的功能。

4. 免费赛（Freeroll）

当快送几乎没有损失，有很多收获的时候，就叫自由竞争。

其用途:

当当前的用户体验如此糟糕，以至于任何基于直觉的合理改变都可能让产品变得更好时，通常很容易就能有一个免费的游戏。它们不同于缺陷修复，因为缺陷是指没有按照设计运行。

如果你的团队在想，“让我们做点什么吧……我们不能让产品变得更差”，那么很可能有一个免费的游戏摆在你面前。

(Reddit上的r/CrappyDesign就是这种情况的宝库。)

5. 大部分价值是在版本一后被创造的

推出产品后，你会最了解客户。不要浪费机会，在这些认识的基础上再接再厉。

其用途:

在用户大规模使用产品之前，一切都是假设。当你的团队做了很多“上线前的了解”，比如客户调研、原型测试、定量分析、Beta测试等。，可以大大增加你正确的可能性。一旦你把功能交付给100%的用户，总会有一些行为和边际情况。

从你所了解到的客户洞察比例来看，你会在功能发布后了解到大部分的客户洞察。有鉴于此，不投资迭代产品(有时甚至是大修产品)是没有意义的。

6.关键故障指示器(KFI)

它和你的关键绩效指标(KPI)是对立的，是你不想看到的发展方向。这个指标可以保证你专注健康成长。

其用途:

团队通常选择能够直接反映积极结果的KPI，而不考虑实现这些结果的消极方式。一旦他们开始向KPI优化，他们实际上为公司创造了净负产出。

一个典型的例子是，当一个团队把登陆页的注册转化翻倍时，他们会认为自己成功了，但是去看他们的客户总数并没有增加(为时已晚)。正是因为同样的变化，汇率下降了60%，对公司是有害的。

热门KPI

在保持毛利率的同时增加收入在不取消功能B使用量的情况下增加功能A的使用量在不增加支持负载的情况下增加功能A的使用量四、网格模型，而非检查清单

据我所知，这些心智模型并没有使用的方法论，很多读者可能不喜欢看到。如果你试图以清单的方式使用它们，并仔细检查每个清单以确定它是否适用，你最终会像用头脑做体操一样迷惑和挫败你周围的人。

相反，它们应该只是您的网格模型的一部分，帮助您对产品做出更好的决策，并让您清楚地向团队传达复杂决策背后的原因。

随着你积累的模型越来越多，理想情况下，你会通过经验获得更好的结果。

译者:长月格林娜

原文地址:https://black box fpm . com/product-management-mental-models-for-every one-31e 7828 cb50b。

原作者:Brandon Chu，Shopify产品副总裁

本文由@ ChangyueGreena翻译发布。人人都是产品经理，未经作者允许，禁止转载。

题目来自Unsplash，基于CC0协议。