什么叫工作到位 9张图(什么叫工作到位9张图读后感)

什么叫工作到位？到位的基本含义是到达适当的位置或预定的地方。在职场中，工作到位意味着达到一个合适或满意的水平。完成工作是每个人都能做的必修课，而不是工作到位了每个人都能做好的选修课。很多工作了几年的职场老鸟，有时候工作到位也不一定会被老板表扬。

怎样才能把工作做的高大上，让领导表扬你的工作到位？以下八招最简单也最深刻，每个专业人士都要看一看！想收藏就拿走吧！

01 汇报工作说结果

汇报工作的时候，不要跟老板说工作过程有多辛苦，你有多难。老板喜欢举重若轻的人，一定要把成绩给老板，一定要把成绩给老板。结果思维是第一思维。

汇报是老板考核员工最重要的一点，尤其是到了年中考核或者年底的时候。如果你能做到，领导能评判什么？平时举报的情况占了很大比重。

汇报工作的时候，最重要的原则是带着结果去思考，不要跟老板说工作过程有多辛苦，对你来说有多难。

老板只看工作结果，对过程不感兴趣。老板喜欢举重若轻的人，一定要把成绩交给老板。对结果的思考是第一位的思考。

02 请示工作说方案

向老板提问时，不要让老板做题，而是让老板做选择题。请示至少给老板两个选择，表达自己的观点。

职场有句经典的话:不要让老板做题，要让老板做选择题。我就是这个意思。

在职场中，每个人对工作不确定的时候都要问老板，但老板的工作可能比你忙。如果你没有一点头绪就去找老板，让你一个人待着，那才奇怪。

所以在请示的时候，一定要至少拿两个方案去找老板，既简化了老板的思路，又体现了自己的做事方法和能力，一举两得。

03 总结工作说流程

工作总结要描述过程，不仅逻辑顺序清晰，还要找出过程中的重点、错误和反思点。

总结工作，逻辑清晰最重要。这个时候总结工作，就要把工作中的每一个关键点都总结出来，总结成一个过程，作为组织的知识资产。

如果要探究什么是“过程”？我们必须从它的定义开始。韦氏词典给出了“过程”的定义:“为实现预期目标或产品的一系列有序而完善的步骤或操作”。

但是，这样的定义并不足以支持我们对“过程”有更深刻的理解。因此，本期方想和大家一起回到原点，从定义入手，重新探讨过程的本质要素。

通常我们说的“流程”，就是商业流通的过程。它既有动态的“流”(合作关系)，也有分解到一定粒度的静态“流程”(主动节点)。可以说，过程是动与静的结合，动与静相辅相成。流程作为专业化分工后的合作产物，也是先分后合的“补救”方案。

在之前的文章中，我们分析了中西方管理思维的细微差异:西方管理是整体的“分-控”管理，强调逻辑论证，类似于“切牛排”，先合后分，合-分-分的思维；而中国管理则是全球“合-变”管理，强调直观体验，类似于“做馄饨”，先分后合，分-分-合的思维。

两者管理思维的不同，决定了对“过程”本质理解的不同。大量的实践观察似乎中国的管理更加笼统模糊，以结果为导向，精细化不足，各种工具的应用容易涉猎，缺乏过程的量化指标设计。更多的中小机构干脆呈现“一锅粥”的混合状态。根据我近年来对中小企业的接触和观察，有大量的中小企业的管理层

目前业内对流程的定义有很多。不同的书和学校对“过程”给出了不同的定义，各家从自己的角度解读过程。这里我引用三个经典定义供你参考:

1.ISO9000:2015“质量管理体系术语”将“过程”定义为一组将输入转化为输出的相互关联和/或相互作用的活动。

2.BPR的头号领导者迈克尔·哈默将流程定义为将一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动。

3.知识管理的先驱达文波特(T.H.Davenport)将过程定义为一系列结构化的、可测量的活动，并为特定的市场或特定的客户产生特定的产出。

结合以上三个定义，我们尝试定义如下:流程是将输入转化为对客户有价值的输出的一组活动。然后，从上述定义中提取出“流程”的七个核心要素，即:①客户、②增值、③投入、④产出、⑤活动、⑤转化、⑦集合。

从系统论的维度(系统=目的+要素+结构)，七要素分类如下:

目的:①客户，②增值；

要素:③输入、④输出和⑤活动；

结构:⑥转化，⑥集合。

接下来，我们将进一步阐述上述七个核心要素，试图在更深层次上把握“过程”的本质:

01.顾客

作为流行音乐的代言人。20世纪90年代，迈克尔·哈默革命性地将“过程”引入组织设计的视野。此后，组织设计逐渐从传统的以权力为中心的垂直职能结构设计转变为以顾客为焦点的水平业务流程设计(VOC)。在3C(客户、竞争、变革)竞争时代，大量组织开始关注业务流程、组织的运作逻辑、组织作为一个系统的价值生成机制，并开始进行组织流程再造的改革实践。

著名管理大师彼得·德鲁克曾说过，“企业的目的只有一个恰当的定义，那就是创造顾客”，而创造顾客的最终载体是组织能够引领或满足顾客需求的独特产品和服务，而组织的过程实际上支撑着组织产品和服务的价值凝聚力。那些作为价值载体交付给客户的产品和服务，实际上是基于组织流程的产出和成果，通过流程协作实现社会化。

麻省理工学院斯隆管理学院的Lester C. Thurow教授曾断言:“在21世纪，可持续的竞争优势将更多地来自新工艺技术而不是新产品技术”。如今，产品、服务、商业模式的同质化竞争已经非常激烈，一个组织真正的核心其实是其内部的协作体系(协作意愿、协作方式、协作效率)。这些组织独特的不可复制的过程能力将使组织在激烈的市场竞争中脱颖而出。

说到流程客户，我们通常分为两类:①外部客户②内部客户。外部客户很好理解，即处于组织之外，愿意为组织的产品和服务付费的人，无论是接受者、中间商还是最终用户，这里不再赘述。

由于职能思维的干扰，一个流程最难识别的就是内部客户的识别。事实上，流程的内部客户是对外部客户的一种虚构。我们通常称“流程下游接收或使用上游流程输出的人员”为流程的内部客户，但这种说法在内部往往不用。流程客户和流程执行者没有区别，都是在组织内部同一个流程链上工作的同事或者同事。

最难的是突破功能利益壁垒。我们必须从整个过程的端到端角度来看待整体价值创造的互动关系。我们都服务于我们共同的外部客户。所以我们在过程中所有的合作行为都是来自于如何更好的提供让外部客户满意的产品和服务，从而确认我们的合作关系是有价值的。我们彼此都是客户，在整个流程链上形成了牢不可破的关系。

外部客户关系的建立是明确的，因为它是建立在价值交换的基础上，而内部客户关系的建立是模糊的，因为除了各自职责的安排之外，更多的是建立在对彼此职业的尊重和认可上。这种对彼此工作价值的认可类似于一种“社会货币”，是流程内部客户认可的，是上下游互相为对方服务的心理基础。

02.增值

过程的存在将会而且必须指向顾客增值，即增加对顾客有用的价值。要知道，客户只会为自己有价值的产出买单(或接受)，交付给客户的价值应该大于或等于客户付出的成本，否则就会体现为“不值”。

在过程分析中，我们可以从以下几个维度考虑增值:

(1)具有产生转化产品和服务的特征(参见06)；

②客户(见01)愿意为此买单；

第一次就把事情做对。

在过程设计或过程改进中，过程活动的增值分析应首先定义三种活动，即:

①增值活动(VA，为客户创造价值)；

②支持活动(SA，不直接增值，但在此阶段必不可少)；

③浪费(WA，可以完全消除或减少)；

在流程分析中，可以通过绘制VSM价值流图来绘制人、物、信息的价值流，计算出各个环节的VCT(增值时间)和流程增值率(VCT增值时间/CT循环时间)，识别流程浪费。

通常，在一个流程中，增值环节(VA)和浪费环节(WA)很少，而支持环节(SA)则大比例存在且难以区分，即那些不直接产生价值但又是必须的，在当前情况下无法去除的环节。这些环节通常类似于浪费(WA)，在流程分析中很难区分，比如审批环节，作为必要的卡点使用(KCP)。前一个环节的错误输出不会作为下一个环节的输入而循环。合理的KCP是为了避免最终流程输出的价值灾难，但其依据是不相信操作者能够全面、公正、自觉地正确做事。因此，你必须区分哪些CP是KCP，哪些是基于控制幻觉或一些尊重领导权力的假CP。

制造过程中的七大浪费想必大家都不陌生，服务过程中的浪费通常更为常见。我试着举几个例子，比如:

①焦急的长队等待；

②漫无目的的菜单搜索；

3艰难的价格比较选择；

(4)不必要的行走和搬运；

⑤答不着边际的机械话；

⑥晕服树；

⑦无关的服务经历。

这些都是服务过程中的非增值，以后有机会我们会专门章节讨论。

03.输入(输入)

管理是将资源转化为价值的过程。任何过程的改造都必须以消耗资源为代价。我们在考虑过程输入时，通常要从以下三个维度切入:①物质、②信息、③能量。

容易识别的是①物质，即作为资源和原辅材料的有形物质，③能量，即工艺过程所需的水、电、气等能源消耗，而最难识别、最容易被忽视、最重要的输入，是内外部顾客所需信息的输入。正所谓万事不能东，累死也没用。如果我们不知道流程的顾客(见01)是谁，不识别流程顾客的需求并将其作为投入，流程的运行很可能会白白消耗同样是投入的其他物质①和③能量。

GIGO的意思是“垃圾进去，垃圾出来”，所以在进行流程输入之前，首先要明确输入标准，尽量排除扰动输入或者噪声输入。获得正确输出的关键是执行过程输入。

04.输出(输出)

正常的过程，比如呼吸，不断进出循环，代谢，为了保证过程的稳定输出，过程必须有输出，否则就是“黑洞”或“勇敢”。过程的运行是为了获得期望产出(EO)，但同时也会有非期望产出(NEO)，非期望产出可分为:①可预测的(可预见的和不可避免的)，如一定比例的物料消耗、废水、废气等。，②非预期输出(不可预测和不需要的)，如不合格品和事故。

因为过程是相互关联的，前一个过程的输出将继续作为下一个过程的输入进行量值传递。因此，制定过程输出的放行准则(RC)有助于避免下一个过程的检查输入。通过对同一个流程的输出(O)和输入(I)的对比分析，有助于我们确认流程接口，判断流程是否真正增值(VA)。

05.活动

流程的元素是分解成不同粒度的活动。流程的活动表达通常是名词或动名词结构，流程图中活动的表达是方框或菱形方框(视判断为活动)。不同的过程可能有不同的分解粒度。原则上，流程可以连续分解。现在更小粒度的分解是到IE(工业工程领域)的动画层，因为制作过程的效率是通过小动作的精益改进堆积或者迭代的。

因为服务过程涉及到客户体验，所以可能会关注服务的细节设计。在设计服务流程的时候，会对服务接触点的字、线、笑、笑进行适当的分解，比如服务规范或者服务说辞。非生产领域的操作流程通常不会分解到如此小的粒度。合适的方式是分解成活动或任务，创作过程会更广泛。它可能只专注于设计开发的一个瀑布段(stage-gateway的某个阶段)，或者阶段技术评审点(TR)和决策控制点(DCP)来释放更多的创造力空。

06.转换(运输)

增值的基础在于转化。过程的增值必须建立在从输入到输出的转化基础上，这种转化可以是物理的、化学的、生物的、能量的(包括物理的或心理的能量传递)和信息的(熵增或熵减)。增值就是为客户做一个有益的转化，否则就是不好的，破坏性的。

生产是产品的物理特性(组装)、化学特性(化学工程)或生物特性(育种)的转化；咨询服务是信息的转化；健身或盲人按摩服务是能量的转化；物流是货物的物理空转换。大部分物流运输被认为是浪费，但是根据情况，把货物移动到客户需要的地方，也就是移动也产生价值。比如游客在挥汗如雨之后，愿意付出两倍的价格去购买山脚下的矿泉水，也就是付出了他们认为对自己有利的价值。

进食是通过进食(活动)将食物(输入)转化为维持身体机能所需的饱腹感和能量(输出)的过程。这种转变很容易识别，但产品检验过程的转变却很难描述。从100个要检验的样品中，输出10个不良品，90个合格品，看似受损(产生10个不良品)，实际上产品检验过程是一个产品。

07.集合(集成)

流程是一组(多个)活动，而不是单个活动，作为流程管理对象的活动通常是跨越两个以上职能或角色的活动，只在单个角色中串联，通常称为作业指导书、标准作业票或作业指导书。用锤子大师的话来说，一个业务流程一定是让三个以上的人同时感到麻烦的流程。对我来说，这个过程就是拥抱问题，处理麻烦。

其实set和Heap的区别在于元素之间是否有一种内在的严谨的结构，有助于系统功能的实现。Set代表秩序，比如集邮，去游乐场，电视剧，heap代表混乱无序，比如垃圾堆，人堆，沙堆。缺乏共同目标和合作意愿的团队可能是组织内部的“人堆”。

流程的活动之间的“set”属性表明存在或正在存在关联或相互作用。或相互关联，即为下游活动提供输入，或在下游进行价值接力；或者说是相互作用，也就是在上下游，表现为一种投入产出关系。集合的意义在于，这些活动不多也不少，多了就是多余，少了就是断了。

04 布置工作说标准

工作有了布局，就有了考核，考核就建立了工作标准，否则下属就不知道怎么做，做到什么程度才是最合适的。标准不仅建立了规范，也划定了工作的边界。

作为一个部门领导，一个任务主管，在分配任务的时候最重要的就是一定要把标准讲清楚。

因为没有讲清楚标准，下属工作的时候没有落地，做出来的工作质量可能参差不齐，所以在安排工作的时候一定要把标准讲清楚。只有这样，下属的工作才能顺利，你的考核工作才能方便。

05 关心下属问过程

关心下属要关注他们的问题，尽可能的细致。关心下属就是关心细节，明确让下属感动的点和方面。这样亲密的领导和下属不喜欢才怪。

关注下属的状态:平时关注下属的心情，员工的心情会直接影响工作效果。他们不仅需要工作上的监督和指导，更需要生活上的关心。帮助员工愉快地工作是管理者的职责之一。一个合格的管理者应该勤于观察自己的员工是否有异常的、非工作的行为，比如他们的情绪出了什么问题，是抑郁还是自负，然后采取适当的措施建立良好的沟通管理，让员工自由地倾诉自己的心声。

适度安排工作:你需要改善他们的工作环境和条件，把你的管理知识和经验传授给他们。平时，只要情况允许，你就应该让员工更多的参与到管理者的决策工作中，在压力大的工作中记住，员工不要疲惫不堪，加班是家常便饭。鼓励他们下班后出去吃饭，喝下午茶，呼吸新鲜空气。如果有一些休闲活动，

管理好自己的状态:管理者要记得不要在下属面前摆出一副我很累很紧张的样子。为了避免不良情绪感染他们，很多老板一进公司就喜欢摆出一副侧脸。他们觉得这样会给员工一种压力和震撼，让他们努力起来并不难，效果往往适得其反。

06 交接工作讲道德

把工作中形成的经验教训毫无保留地交给接班人，把完成的和未完成的工作一一交接，更不要人为设置障碍，让接班人快速进入工作角色。

比如清单一定要解释清楚，要详细说明优缺点。尽可能多的告诉别人好的、不好的和一些注意的经验，让后继者少犯错误。这是职场中必须具备的职业操守！

07 回忆工作说感受

向别人回忆自己的工作时，多谈谈自己学到了什么，体会到了什么，反思了什么，为之努力的是什么。

比如向别人请教学到的，自己工作学到的，自己反思后得到的，自己努力学到的。

08 领导工作别瞎忙

比尔·盖茨说过，“一个领导者，如果每天都很忙，证明他是无能的。”如果领导的你很忙，不要光顾自己四个问题:

我在忙什么？我忙的事情有多大价值？我做的事情别人会不会做？我为什么会这么忙？

作为领导，不管什么原因，如果你此刻很忙，请真实的面对自己。是时候停下来给自己充电，学习领导的“放下”艺术了！