新东方优能教育怎么样啊(新东方优能教育怎么样可靠吗)

“非常感谢新东方2014年和2015年的业绩崩盘，”于在2016财年总结会上表示。

成立23年，上市10年，新东方的风风雨雨可以说是中国教育培训行业发展的缩影。从浑水做空的2012年开始，2013财年出现季度亏损，2015财年利润增速下滑，股价一度跌至谷底。

2016财年凭借其华丽转身，成为了于口中的“最近十年最好的一年”，其中一个重要环节就是新东方K12业务的龙头优能中学。

芥末堆3月28日报道。

回到2015年，余还是留学教父，新东方已经不是“留学公司”了。当年财报中，新东方K12业务(包括优能中学和泡泡少儿)总营收为36.5亿元，占总营收近50%。

2016财年，新东方上市十周年之际，优能中学交出了漂亮的成绩单:

优能中学营收从2009财年的2.7亿增长到2016财年的33.5亿，年培训能力近200万人。到2016财年结束，在全国66个城市有474个教学中心，超过5000个团队。

2017年Q2，优能中学业绩和学生人数分别增长43%和75%，业绩和招生人数双双增长。2017财年上半年，优能营收占总营收的40%以上。

同样是2016财年，统一能源的营收超越后来者，未来K12业务更好。

2016年9月，受益于K12业务的快速增长，新东方股价一年内上涨约200%。新东方首席财务官杨智慧在接受纽交所专访时表示，K12中小学课后辅导服务将是新东方未来的重点项目。

几个月后，新东方管理层架构的大幅调整印证了他的说法。

2017年初，新东方大幅调整组织架构。其中最重要的一个变化就是为优能中学和泡泡少儿推广管理中心成立独立的事业群，形成相对独立的业务板块。

新东方集团副总裁、优能中学推广管理中心主任罗在接受芥末堆专访时表示，没有所谓的作弊器。“在业内人士看来，大家都觉得优能的表现咄咄逼人，但又说不清为什么。其实我们只是做了我们应该做的。”

起步：源于15年前的高考英语冲刺班

能中学萌芽于2001年新东方推出的高考英语冲刺课程。从2003年开始，新东方还在北京以外的武汉、广州、上海等城市开设了中学英语科目，并从高中延伸到初中，专注于高考英语培训。所有课程都是短期冲刺，春夏秋冬循环开课。

从新东方发展的经验来看，早期的成功靠的是好老师，培养了大量海外考试培训领域的名师。所以在中学培训领域，初步复制了“大班教学加名师”的模式。“我2003年在新东方教初中英语，当时是一个一两百人的班级。”罗萍回忆说，刚进新东方的时候，她是英语专业的，在新东方武汉学校中学部当老师。

新东方凭借其在海外考试领域的强大品牌影响力，也吸引了中学英语培训领域最优秀的本土教师。这些“明星老师”经过上岗前的强化培训，在课堂上有很强的影响力，能给学生带来优秀的课堂体验，在市场上形成一定的口碑。再加上新东方现有的地面教学网络，中学业务在全国50多个城市迅速拓展。

2008财年，中考业务招生22万，已经高于当时的海外考试业务。2008-2012年，从业务规模来看，优能中学处于高速增长期。但在罗先看来，当时的业务并不算有效，与同期上市和大学学历的美好前景相比，市场份额并不高。

由于教学重点在高考冲刺阶段，学生集中在初三和初三。这种倒金字塔式的结构带来了很多问题:它的名气仅限于大四的学生，每年招生都需要投入大量的资金和人力。相应的，收益也集中在夏季。相比之下，类似的机构，比如好未来，侧重于前期的小推广，从年轻开始发展。学生对机构的忠诚度和依赖度更高。

50元进口低价班发起人、北新东方学校优能一对一部总监、东方优博CEO朱昱曾提到，“我是2008年来到新东方的，当时新东方是我遇到的唯一一家不注重续课的机构”。

此外，从教学模式来看，传统的大班更适合成人培训领域，而在中小学领域，小班和一对一个性化辅导成为2008年的新趋势，包括以一对一辅导为主的大学教育，在全国各地铺设教学点的龙文教育，以及以前途光明为代表的小班模式成为K12市场的主流。德勤2014年发布的《中国K12课外辅导行业发展与投资趋势报告》显示，2009年，小班模式约占总市场的58%。

新东方新任CEO周成刚曾提到，“新东方做中小学业务还不晚，但不夸张地说，新东方是在美好未来的刺激下做的。”他坦言，2010年，好未来在纽交所上市，新东方就开始有危机感了。

2008年3月，新东方启动“优能”计划，武汉、哈尔滨校区分管中学业务的罗平调任北京总部，担任优能项目高级经理，统一管理全国中学业务。

卓越计划的推出，正是为了改变中学的商业模式。

变革：从单点到体系化

从2009年开始，优能中学进行了一系列内部改革，包括学科拓展、课型拓展、课程体系开发、四季连续上课等。罗平把这些行为称为“基本的补救性建设”。优能中学告别了野蛮生长期，摆脱了新东方传统的留学培训模式，转型为针对中学生开发的完整产品体系。

时任优能推广管理中心现任总监助理兼市场总监的赵建峰表示，为了重新梳理中学业务的发展模式，2010年前后，优能团队与全国各地优秀的K12机构进行了走访交流，包括学而思、卓越、邦德、思齐、精英等，学习他们成熟的教学和运营经验。

分支扩展是项目中心做出的第一个更改。“我们一直用英语的眼光看待整个培训行业”。营销团队调查后，赵建峰指出了优能的一个大问题。

“起初，英语科目占我们总成绩的90%，”罗贤告诉我。英语作为整个新东方的王牌学科，无论是资源还是成长都有很大的优势空。除了高考培训，中学部还推出了英语相关的寒暑假、素质教育等项目。

对非英语学科的忽视，一度导致数学老师团队的离开，引起了内部极大的震动。只有通过惨痛的经历，优能才正式推出全科培训的概念，以“精彩不只是英语”为口号，将非英语科目作为重要科目进行培训。甚至在扩张过程中，将数学科目的增量作为当地市场份额增长的指标之一。

（图：优能非英语科目注册人数）

自2010财年以来，优能非英语科目的招生人数增长了100%以上。于对媒体表示，“英语培训仍然是新东方的核心，但优能中学的全科项目将是新东方转型的一个方向。”

截至目前，英语科目占优能中学整体成绩的30%左右。

课程拓展给优能中学的整体商业模式带来了改变，从课程设置到师资培训，再到服务体系和管理体系。

其中一个变化就是改变了之前“大班+名师”的思维，开设了精品班(即小班)，2009年推出了一对一个性化辅导。三个阶层并存。在教学服务上，开始注重课前课后的服务和家长之间的沟通，形成了完整的教学服务闭环，而不是仅仅强调课堂体验。

随着精品班的推出，春夏秋冬继续上课的思路又是一大变化。2011年，北京新东方优能中学推出50元免费班，为了获得高一的生源，从高中扩展到初中。在随后的几年里，这一战略被推广到中国的所有分支机构。随着高一学生的增多，在课程体系上，优能也逐渐从短期的冲刺升级为系统的长期教学。

同时，在教学点的拓展和运营上，可以将每个教学领域作为一个小的业务中心来运营，开始组建包括市场、销售、咨询等在内的完整运营团队。，并设置相应的考核指标。

在教学服务方面，2015年，优能中学开发了业内知名的“七步教学法”，通过对教师和学生教学行为的控制，保证教学质量。

目前优能40%的收入来自一对一业务，这在K12并不常见。以好未来为例，其智康一对一业务约占总营收的10%。“我们的净利润率可以维持在20%左右”，统一能源一对一项目高级经理王浩亮出了一份靓丽的业绩数字。据芥子了解，目前市场上一对一机构的利润率普遍在10%左右，甚至个位数。

在成立的最初几年，和其他一对一机构一样，优能一对一也面临着“现金流好，但不利于盈利”的问题，人力成本、租金成本、推广费用居高不下。2009年加入优能一对一的王皓也经历过这个阶段。经过几年的探索，打通班级是近年来一对一业务调整盈利模式的突破口之一。

“学生的交流只是最基本的”，王浩解释道。相当一部分同学会同时选择一对一和上课，因为两个产品的定位不一样。课堂主要解决共性问题，而一对一的定位是“更精致的高端学习产品”。所谓“打通”还有另外两层含义，包括一致的教学楼层和学生数据的积累。卓越体系下，一对一和班级业务使用同一套学科体系和学习管理体系，教学管理层采用VPS。借助线上工具“优校”，每一个人沉淀的数据在系统中循环，共同形成一套学生的学习计划。

“只要有个性化辅导的需求，一对一的线下商业模式就不会消亡”，面对业界对一对一商业的呼声，王昊如是说。

优能的成功转型，离不开背后的新东方平台。罗平提到，这几年整个(新东方)集团都非常重视K12，包括资金投入和集团资源的开放，而拥有近200人的优能推广管理中心就是执行者，伴随着优能中学的成长和转型。中心不负担任何绩效指标，职责是为一线学校提供支持。

“没有平台和资源的支持，这个转型其实挺难的。”在谈到一对一业务转型时，王浩也多次提到集团军作战的优势。

随着统一能源业务的转型，项目中心的定位也在不断变化。成立之初更多的是支持和配合，尤其是在优能转型的那几年。从产品体系到品牌建设，都由中心负责，包括内容研发、工具、教学资源、品牌建设、校园装修设计等。它更像是一个分校的“供应商”。在未来，罗贤希望该中心能够发挥主导作用。

近两年，优能中学一直在梳理和改变生源结构。赵建峰表示，通过为各地区公立学校提供第三方评估服务，一方面扩大品牌影响力，同时获得优质生源的渠道也更多。他认可未来“尖子生”的模式，这是优能目前在品牌建设上的重点之一。除了培养“好老师”，还要抓“好学生”。

在罗贤看来，品牌营销、产品、运营和强大的团队是支撑优能快速发展的四大要素。"现在很难通过单一的点来形成核心竞争力."她举了让优能迅速崛起的低价入门班为例。“每个人都很容易复制定价表。比如我们(推出)99元(暑期低价班)，其他机构网上走50元班和1元班等等。”她说。

创新：用科技改造线下课堂

2012年，在“在线教育必然颠覆传统新东方”的口号中，于在不同场合做出了回应。他坚信“地面教育和在线教育两条腿走路”是更好的选择，注重线上系统和线下课堂的结合。

2014年11月，优能中学正式推出VPS教学系统，余也走上了发布会的讲台。这是新东方第一个混合互动教学系统。2014年初，VPS已经在北京、上海、广州等城市试点。

VPS全称为可视进度系统(Visual Teaching System for Progress)。优能中学推广管理中心副主任、VPS首席产品架构师王用一句话概括其核心竞争力:视觉系统对于进步的核心不是所谓的技术，而是可衡量的“学习”二字。王著安和他的团队花了两年时间研究这个底层逻辑系统。

(优能中学推广管理中心副主任、VPS首席产品架构师王著安)2010年，从师资培训转向产品研发的王著安很苦恼。“培训行业如何做产品”？这需要追溯到“家长来培训机构的需求是什么”？大多数人的回答是提分，但王著安不赞成。

“比如大家为了长寿都去医院就医，长寿是一个结果，但并不是每天都可以衡量的目标。同样，家长去培训机构打分，我们却不能通过打分来控制或改善教学过程。”

反过来，要达到打分的结果，就要把它拆解成每天可测量、可控制的练习目标，也就是学习某种知识或能力。

更进一步，团队卡住了:什么是学习？在教育领域，没有现成的答案。王认定这可能是教育行业的一大痛点，VPS底层系统的研发就是从这里开始的。

扫荡了大量教育测量相关书籍，经过两年的住图书馆+做教学实验，VPS R&D团队终于出招了，将学习目标和掌握程度分为“熟记、初级理解、高级理解、初级应用、高级应用、综合”六个等级，并配备了自研教材。“与知识导向的教材不同，我们的教材在不同章节中往往会出现知识点重名的情况，但掌握程度和培养目标却完全不同。”当谈到VPS时，王著安有点激动。

接下来，在Uni-Energy覆盖的50多个城市中，每个地区都因地制宜地开发了本地化的VPS教材。

为了让教学过程更加可控，优能中学的教室配备了答录机，收集学生在课堂上产生的学习数据。王说，“我们是业内第一个在课堂上使用抢答器的，也是第一个真正在全国铺开的”。正如王著安所说，到2015年夏天，VPS已经在新东方优能全国50多个校区铺开，覆盖线下100多万付费学生。而且这些学生往往在优能待了一年甚至更长时间，在平台上积累了持续有效的学习数据。接下来，基于教育大数据的诊断和推荐会更加精准。

优能中学在VPS底层的基础上，推出了学科评价系统、智能评价系统和讲座与实践管理系统。它通过不同的方式收集学生课前、课中、课后的学习数据，通过诊断和定位给予学生个性化的补课方案，这些都是通过线上的手段完成的，包括私人讲座、精品讲座等线上工具。另外，学生的学业报告也会同时提供给家长，让家长知道学生学到了什么，而不仅仅是“今天表现不错”之类的抽象评价。

近两年，每年投入数千万资金的VPS逐渐成为业绩增长的动力之一。2016财年，新东方K12业务加速增长，其中优能中学招生和营收分别增长46%和30%。

下一个战场：三四线城市

即使在2014-2015财年的低谷期，优能中学的营收增长也从未低于20%。主要原因是整个K12行业在高速发展。

对于优能未来几年的发展，罗平表示，定位仍然是攻城略地，目标是“让全国各地的优能中学成为当地领先的机构”。

随着一二线城市市场逐渐饱和，向三四线城市拓展成为优能中学下一阶段的目标。2016年以来，新东方在这方面已经有不少动作:

根据财报会上披露的数据，由于K12业务的强劲增长，2017财年，新东方计划在已有教学点的城市新开50-60家有K12业务的学习中心，并开辟2-3个新城市。

同时，双师课堂模式将推广至18-20个城市，目标城市均为非一线城市。

2016年暑期，新东方暑期低价入学课程扩展至27个城市，总招生人数20万。

去年年中，新东方成立子公司东方优博，定位于三四线城市。半年内逐步落地大同、东营、廊坊等城市，采用小班直播上课。

同样在1月份，优能中学与薛军中国达成战略合作伙伴关系，计划将其产品体系、服务体系和管理理念输出到培训行业。

“当业绩达到一定规模，我们希望变得更强。一是我们在K12市场有一定的话语权，二是我们提高了竞争的门槛。”罗微说。