胡萝卜加大棒的管理方式属于()

王恒|迈智咨询公司首席执行官

活动:2016年11月16日-17日，由《中欧商业评论》和邻商学院联合主办的“中欧工业互联网生态营(CIIA)”为合作伙伴，经主办方和演讲嘉宾授权发布笔记；部分图片来自网络，感谢作者。

笔记:笔记侠连深度好文:5306字| 7分钟阅读

记笔记之前，请思考:

杨三角的公式是什么？

组织中最重要的是什么？

什么是正确的战略方向？

创新时代企业有什么管理模式？

如何落实组织的能力？

全网上线，完成笔记，组织管理

今天我主要讲一下如何在企业中实施组织能力的框架。

一、移动互联网带来的变化

移动互联网带来的最大改变是生活方式，比如智能手机的普及。你睡前跟它吻别，早上第一个跟它打招呼的就是你的手机。

移动互联网时代带来的最大变化是，人体好像增加了一个器官。现在离开手机，就无所适从了。这个时代的变化给我们的生活方式、工作方式和商业运作方式带来了各种各样的影响。

移动互联网时代还带来了什么？

我们获取知识的方式和方法完全不同。

这两年，所有培训公司的业绩都一落千丈，因为过去信息相对封闭。现在，随着移动互联网时代的到来，信息传递变得越来越顺畅，获取信息的方式也越来越多。当然，它给世界带来了巨大的变化，包括我们新的商业模式，如滴滴和最近的自行车共享。

对商业环境的挑战，我们发现原来的竞争对手还是我们的竞争对手，但是跨界进入这个行业对老牌企业是机遇还是威胁？这取决于你如何看待这个环境对我们的影响。如果一个企业的管理意识稍微超前一点，能跟上这个时代的步伐，或许就能跟上这个时代的潮流，抓住一个巨大的机会；如果你仍然停留在过去，这将是一个巨大的威胁。

在乌镇互联网大会上，一些企业开始宣布进入自行车共享行业。大家发现，移动互联网对我们的影响不仅仅是对我们的生活，对我们的行业和产业都有影响。

如果跟不上，说得严重一点，你可能有被淘汰的危险。

第二，迅速调整商业模式，

适应时代的变化

这是一个最好的时代，但是如果不迅速调整公司的商业模式，顺应这个时代的发展，可能会对企业造成致命的危机。

对我们来说，有两个外部环境:

一个叫操作环境的变化；

一个是结构环境的变化。

经营环境的变化我们可以在原有的业务领域不断调整自己的产品、市场和客户，以适应外部环境的变化。

还有另一种环境变化，我们称之为结构变化。

就像现在的共享经济对自行车行业的影响，不是你把自行车模型做得有多好，也不是你服务得有多好。这些事情做的再好，也不能保证你在新的环境下会发展的更好。你必须适应这个时代的发展，改变公司的战略，才能长久。

现在比如摩拜单车和ofo的商业模式出来后，我们的大街小巷都铺满了这种黄红相间的自行车，这对自行车厂商来说是很大的挑战。自行车可以在街上共享，那么谁会买自行车呢？我们称这种变化为结构性变化。

所以，对于我们来说，当外部环境发生变化时，我们必须考虑这两个关键因素。组织能力的公式是:

“企业成功=战略x组织能力。”

什么是正确的战略方向？

策略是:你能找到未来三到五年盈利增长的空空间吗？在互联网时代，重要的是能找到制胜的用户场景和共赢的生态模式。

想象一下:

如果我们是传统的自行车厂，想要超越竞争对手需要注意什么？如果你是董事长，你会关注什么？钱？管理人？外部管理渠道和客户，内部关注制造过程，所有供应链的成本，把成本控制到最低，做最好的渠道，赚取小利润。

如果我现在成为ofo或者摩拜单车的管理者，对我来说最重要的是什么？

然后你就会关注用户的需求是什么。痛点是什么？用户数量是多少？

你在乎成本吗？成本很重要，但一定不是关键。因为制造可以外包，很多质量好的供应商也可以保证企业的良好运转。对用户的理解和商业模式的创新至关重要。

在自行车行业，我们购买原材料来生产自行车。所有的产出都是确定的，其中许多是有形的。但是现在，一个互联网公司的工作方式和模式完全是创造性的。

比如自行车共享未来会出什么车型？

现在有可能自行车都是免费骑的，以后可能会捆绑一些广告。这是提前计划好的吗？不一定，就像微信的发展一样，所有的功能都是在当时设置好之后才发生的。

企业传统的管理模式是按照程序和规范一步步实施的，强调的是程序和规范。移动互联网时代要做到这一点，产品和业务都在不断迭代，一代一代叠加，最终不断响应客户的需求。

传统企业可能强调成本和质量；

创新型企业强调用户导向、创新和速度。

这就是所谓的移动互联网时代给企业带来的变化。要驱动企业向移动互联网转型，我们得在各个方面做出一些改变。

比如制造业岗位，我们强调人海战术。有足够的人和足够的产量来降低成本。从员工的思维来看，大多强调建立绩效考核体系来带动整个公司的发展，尤其是外力。以前我们说可能是胡萝卜加大棒，胡萝卜用的少，大棒用的多。从员工管理的角度，强调的是标准和规范，你必须在这个规范和框架内去做。

三、创新时代企业的两种管理模式

互联网时代的企业，或者说创新时代的企业，都是人才驱动的。在一个组织里，有可能一个人就能改变一个企业。

例如:

腾讯估值差不多1600亿美元，微信在腾讯的估值差不多占50%。一个张小龙，一开始带领十几个人的团队，经过三五年的发展，顶上了腾讯的半边天。前段时间张小龙发了一篇文章。微信团队现在有1500人，腾讯有4万人左右。相对于4万人的团队，500人是个小团队，但就是这个小团队支撑了腾讯的半壁江山。

所以这类企业需要的不是统一的标准，而是强大的军队和自我驱动的员工。

比如如何激励张小龙，但对他来说最重要的是什么？他的微信产品最重要的目的是什么？并不是因为马花藤说你要做好微信。我会奖励你多少？他反而说我要成为影响人们生活的最好的产品。这是初衷，绝对不是胡萝卜加大棒的模式。

这完全是自我驱动。

这个微信产品肯定不是谁策划的，谁也不知道这个世界上什么样的产品能改变世界。阿里巴巴的联系人也在做，但是微信拔得头筹。

微信功能是怎么出来的？

微信内部有个工程师，觉得有可能在即将到来的新年用系统发红包。这样一来，发红包就实现了腾讯最想要的功能——微信支付，一下子完全绑定了银行卡，微信开放了所有应用功能。

是一个工程师的灵感帮助微信产品变得更加伟大。

现在的员工管理强调的是灵活性和敏捷性，而不仅仅是过去的流程、制度和规范。腾讯的管理模式和我们传统企业完全不同。

为什么不能在内部孵化一个创新业务，或者互联网业务？

以前传统企业大多在体制内孵化一个项目。我们成立了一个部门，所有相关职能部门都还在。传统企业总是强调外在驱动和标准。现代企业强调自驾车，更加灵活敏捷。

这两种管理模式和方法完全不同。有人说互联网公司有两种管理模式和方式:

一、特种部队的管理模式

击毙本拉登的美国海军海豹突击队队员号动用了24名士兵和4架直升机。想象一下本拉登当时的环境，有多少人，有多少武器，该如何应对？这些特种兵可能知道，也可能不知道，但是他们非常清楚自己的使命，那就是过去干掉本拉登，使命非常明确。

特种部队出发的后方支援是什么？是母舰空和情报单位，可以及时应对当时的情况。同时，我们也使用不同领域的精英和专家。当时是精兵强将，团队之间的高度配合，团队之间松散耦合的信息交换。

第二，篮球队模式。

马塞洛·里皮(意大利语:Marcello Lippi)是意大利著名的足球教练。

今年的中国足球队，我们聘请了里皮做主教练，工资2000万欧元。只要他躺在那里，每天就能挣40万元。在一些职业篮球队中有不同的位置。你觉得不同岗位的工资会一样吗？在一个足球队里，你觉得梅西这样的前锋和守门员或者后卫的工资一样吗？

大家回想一下，我们在组织中，我们扮演不同的角色，站在不同的位置，赢得企业的竞争。我们在组织中不同角色的区别有多大？你的人力资源总监和市场总监看似收入不一样，其实都不大。为什么？现有组织中强调什么？重点是内部的公平和平衡。

但是你发现里皮的收入并不是比其他教练高几倍，也不是高几十倍甚至上千倍。从球员的角度来说，一个梅西的年薪能买下我们很多球队？最出名的球星比其他球员多拿几百倍甚至上千倍的薪水，这就是精英之间的差别。

对于我们企业来说，不可能马上像足球队、篮球队一样。我们强调公平和平衡，却忽略了精英们所做的努力和贡献。

四。互联网时代的企业组织能力

移动互联网时代或者新模式，强调的是用户导向，永远是以用户为中心。单车共享的服务模式是基于用户最后一公里的痛点，自己想买一辆单车可能会迷路。像这样的共享经济模式永远是以用户为导向的。

第一，员工的能力；

强调精英的用人理念，就是不遗余力地寻找人才。我们曾经讨论过小米的案例。小米成功的主要原因是什么？因为他花了很长时间才找到七个最优秀的人。

滴滴创始人创业之初做了一件很重要的事，就是挖来了CTO张博(原百度技术产品负责人)。所以有了这样的人，公司才能快速发展壮大。换句话说，公司要发展，必须找到最优秀的人。

第二，员工思维；

强调使命和价值观。为什么很多人加入互联网公司？就是因为互联网公司是造梦公司，而空的成长是无限的，真的让人心动。

绝大多数互联网公司采用合伙人制度或者股权激励，让这些最优秀的人参与到运营过程中，组织才能快速发展。

第三，员工治理；

小型敏捷团队。

如何判断一个小型敏捷团队？

买两个披萨。如果这两个披萨够每个人吃，说明队伍人数合适。如果他们不够，说明人太多了。小团队成员不要太多。太多了会导致各种资源浪费。微信发展之初，团队只有10个人左右，所以不是人多的问题，是这些人能力如何的问题。

此外，还要有高度的授权性、公开性和信息透明度。所有的互联网公司和新孵化的行业，绝对是高度授权做产品的。

第四，对于传统企业，要有循序渐进的思维。

CEO有没有能力找到这个人，或者比你更牛逼的人。你愿意分享吗？你是否愿意充分授权给更多的员工，让他们做得更好？这是所有管理者需要思考的。

案例研究:芬尼克斯-组织分裂

尼克在互联网时代应该走得更快。

如果一个新的业务诞生在传统企业，我们首先要找的负责人是老板或董事长信任的人，是过去做得很好的人。尼克斯鼓励总经理用钱投票，钱花完之后组建了竞选团队。如果一个团队愿意投钱给你，你可以当总经理；如果团队不愿意投钱给你，你就当不了总经理。这是员工选出来的总经理。

这是一种将员工视为合作伙伴的组织结构。比如很多企业在连锁经营中股权激励做得非常好，员工管理充分授权，分权，以老板为中心。

这是怎么玩的？

假设我投资50万，你愿意出多少钱跟这个总经理做？假设我投资我做这个公司的总经理，其他人跟风。你投资5万，我投资10万，大家因为信任我而成为股东。这个时候，我们是在为自己做事。这种方式和方法自然选拔出优秀的人才，选择他们的是员工认可的人才。

也有可能建立这样一个团队:

你们队赢了总经理的胜利，那个队没赢。那个队里还有几个更有能力的人。让我们整合两个团队的人，最终成立这样一个联合团队，最终带动新业务的成长和发展。

这种裂变的核心其实是选战。企业经常抱怨没有人才。其实没有吸引人才的制度，可以让优秀的人才脱颖而出。

有人说宗毅很懒，每天都在外面闲逛。其实他吸引人才的模式不一样。他会吸引分享文化价值观的人加入公司，他会影响很多很多人。其实他是公司的首席人才官，他通过这种方式吸引最优秀的人才加入。

五、组织的成长需要脚踏实地。

过去传统的组织采用的是金字塔结构，一个董事长分管几个事业部，事业部下面设置不同的架构。芬茨设有总部和相关职能部门。

例如:

谁负责这家公司？D公司总经理说了算，ABCDEF公司总经理才是真正的总经理。很多组织或者事业部的负责人肯定不是业务单元，而是某些职能的负责人。

我们来看看这个组织结构。每个公司都是绝对的经营主体，他有绝对的权利。所以宗毅只是给各个总部提供相关的支持和服务，未来的职能部门也只能扮演这个角色。

因此，一般的组织结构是中心化，控制总部协调，内部非市场化，总部老化带来集体死亡。这就是芬尼茨组织架构的变化，总部的职能部门越来越小，总部的职能部门就是提供支持和服务的部门。我最怕的就是臃肿的官僚机构，不管下面的死活。

组织的成长和发展绝对不是一蹴而就的。不引入一个工具是需要时间积累的，没有两到三年是不可能改变的。而且组织变革只能脚踏实地，扎扎实实的进行。

最后，核心是公司负责人是否重视人，这是一个企业发展至关重要的因素。我会把人才发展等同于公司的业务成长发展，以适应业务成长发展的速度。

商业对于一个企业来说，就像我们的两条腿:

一条腿是业务，一条腿是组织，两条腿同频前进，才能快速发展。否则，就像我们开车只有油门没有刹车一样，业务的快速增长可能会成为组织的灾难。很多机构出现问题不是因为没有业务，而是因为发展太快。主要原因是机构与业务不匹配。

我们始终牢记，在未来，我们的控制模式和推广方式:

强调组织如何面向用户；

强调用什么方式方法组织里面的人更有创新性；

能迅速适应外部环境的变化。

在移动互联网时代，组织能力的关注点应该集中在用户导向上，下大力气寻找精英人才，关注员工的成长发展，为更多的组织赋能。这就是移动互联网时代带来的企业管理变革。