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文与李申花

企业危机管理是战略管理的重要组成部分。和人体健康管理一样，要从根本上、从根本上重视，同时系统地把握。

这个过程有始无终。它要求企业顺应形势，与时俱进，与生活同步，跟随社会经济发展的长河，与时俱进，警惕时局的变化，善于应对政治环境的不确定性影响，适应宏观政策调控的变化而顺势而为，满怀信心地接受挑战。

华星玻璃董事长李申华。资料图片

面对科技进步的冲击，更新迭代，心中有数，承受风云变幻的大起大落，不屈不挠，经历人的代际观念和文化变迁的交替，在优胜劣汰的博弈中睿智。

总之，企业要在上述社会经济发展过程中，在这样或那样的必然影响和每一次波折的冲击下，立于不败之地，并取得一次又一次的胜利，脱颖而出，成为赢家。在这些经历中，他们能够总结提炼出自己独特的见解并成为风险防范的座右铭，拥有规避危机的巧妙方法，从而乘风破浪，一路驶向自己愿望的彼岸。

那么，一个企业要实现这个目标，就不能缺钱，只能做一些不重要的事情。当它看到可以做到的时候，它就不能关注到最后，处理表面的事务也就穷到顾不上一件事，丢了一件事。你不能低着头忙着拉车，而忽略了抬头，迷失了方向。当出现问题或者危机的时候，我觉得我还有所谓的“看家本领”可以应对，我有无敌的“杀手锏”可以抵御。这种盲目自信的结果就是支撑不了企业的可持续发展，最终猝不及防，无法应对。

因此，作为微观经济主体，企业要想做好风险防范，避免危机，就必须对危机的基因及其形成的基本条件有深刻的认识，从而从战略的角度出发，制定可行的行动，实施有效的政策，筑起危机防范的长城。

危机预防始于理解。

对于企业来说，一般来说，危机是由两个因素造成的:一方面是内部因素，另一方面是外部因素。但是，无论危机的原因是内部的还是外部的，甚至是其他某个方面，都只是一种导火索类型的“诱因”，而不是危机本身。

因为如果企业本身没有风险基因或者不构成风险的基础，那么“诱导”就永远不能充当危机。就像炸药和导火索的关系，导火索永远不是炸药。炸药没有导火索，只是被引诱，没有爆炸，始终处于被引诱，没有爆炸的状态。所以，“诱发”或“引爆”并不是完全意义上的基础的、系统的作文的充分条件，而是其中的一个触发点或一个因素，是一种表面现象。

因此，危机的形成或出现不可能是单一因素造成的，而必然是“相对充分”的内外部条件造成的。所谓“相对充分”，是指各种内外部条件的满足，能够破坏或改变一种“常态”，即促成一种“新常态”，或者打破原有局面的平衡，重新创造一种新的平衡，这也是哲学意义上的“否定之否定的重新否定”。

从这个意义上说，所谓的“危机”或“风险”本身就是一种冲击力，或者说“力”，是由多种因素构成的，打破了原有的“正常”平衡，重新建立了一种“新常态”的再平衡。

华兴玻璃生产线。资料图片

例如，目前中国的社会经济发展形势已经打破了原有的粗放型经济发展模式的正常平衡，形成了高质量发展的新常态。在这个再平衡的过程中，会出现两类完全不同于造成“强弱”实力的企业。

一个能够成为前者的企业，其内在因素，即其业务运营模式，必须提前为新常态的预期做好准备，即企业能够根据外部变化的特点和形势发展的步伐，不断调整其内部结构和外部“新常态”以相互适应，并能够从不平衡中重新调整自己以实现再平衡，最终使企业形成一种新的运营模式，能够有效应对外部冲击，顺势而为，避免危机。

相反，后者会因为失去了原有的“正常”平衡而不知所措，束手无策，只能听天由命地面对风险蔓延、危机四伏的局面。从这个意义上说，“所谓危机，对有准备的人(强者)来说，是一个比较新的机会；对于那些既无意识又无准备的人(弱者)来说，是直接致命的迎头痛击。”

“危机”是主体而非客体内在决定的理论

在市场经济领域，任何行业的企业一路上都面临着同样的市场、政策、形势等外部环境因素。但实际情况是企业两极分化。其中，有一类企业能够不断发展壮大，蒸蒸日上。与此同时，另一类企业正在衰落，中途流产，倒闭，甚至倒闭。

这种现象与自然界的树木和植物相比较。它就像一场飓风，一些根基坚实、体形健壮的树依然傲然挺立。而他们中的一些人因为底子薄，成长性弱，却所向披靡，无法翻身。

让我们在海里乘船旅行作为类比。在同样的海面上，同样是面对风浪，万吨级的大船或航母可以安然无恙，而像舢舨这样的小船则可能倾覆。

华兴玻璃生产线。资料图片

这些例子充分说明，无论是在社会经济领域，还是在自然界，强者都能抵御外界因素的影响，或者适应外界因素的变化，从而不会让导致自己死亡、翻船、倒下的危机发生。而弱者则是由于内外因素而构成风险的不利因素，承受不了外界的冲击和变化，导致危机，最终使自己成为成功者前进道路上的垫脚石。

总之，在经济领域，从千千成千上万家企业经历的风暴中，一个又一个的经验证据表明，“引发危机的是主体的内部决定，而不是外部决定”。

其实，持有这种观点并不是绝对否定客观因素的影响，而是肯定客观因素相对直接地影响着这些没有形成抵消风险能力的“弱者”。因此，危机的出现或形成不是绝对的，而是相对的；不会是无条件的，但一定是有条件的；应该不是一个环节，当然是系统的；没有偶然，都是必然。

可以说，“风险”或“危机”是相对于没有意识和期待，没有准备，没有抵抗能力的弱者而言的。作为一个有准备的强者，对于“风险”或“危机”，是一种再平衡，是新常态下的新机遇。

因此，在经济领域，企业作为危机防范的主体，必须从战略层面入手，规划企业的健康发展，强身健体，创造条件把自己(C端)打造成为航空母舰，或者把一个产品品牌打造成为行业的领导者，这样自己才有实力，或者让自己(B端)营造一种氛围进入“航母编队”，形成合力，这样才能在不断努力的浩瀚商海中取得成功。

预防危机比解决危机更重要。

在市场经济领域，对于一个微观经济实体(企业)来说，危机的出现不是一时的灾难，而是累积的灾难；不是无条件的偶然，而是充分条件的必然；不是局部原因，是制度问题。

俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”，从来就没有“无源之水，无本之木”，“孤木不成林”。总之，一切，包括危机的形成，都是时间和多种因素的基础，也就是充分条件的契合。

华兴玻璃生产线。资料图片

所以作为微观经济企业，在危机形成的时候，急于采取解决方案，忙于表面。这是治愈疾病的下一步。这是一种本末倒置、本末倒置的做法，成就会倍增，但收效甚微或不得而知。如果采用这种策略，最好的效果只会在不同程度的属性上。

因此，这种观点认为，危机的形成既是基础性的，也是系统性的，无论是危机还是风险。那么，有效的策略一定是以预防为主，从法律、市场、财务、管理、人才等企业的每一个关键因素进行全面、整体的考察、分析和评估，以战略的高度进行有针对性的重置和布局。为了使企业各要素在安全线上运行，实现相互支配、相互促进并保持总体平衡，在内部形成一个能够抵御外部风险影响的“全程健康管理体系”，将潜在风险消灭在发生之前。这就是为什么这种观点强调危机管理，预防比解决更重要。

上述观点可归纳如下:

首先，危机预防始于理解。首先要认识危机的本质，千万不要把“诱发”危机的表面现象误解为危机本身。危机的本质从来都不是表面的“诱因”，而是情况本身。“诱发”和危机本身的关系，和“导火索”和“爆炸性”的关系是一样的。同时，危机的本质是打破原有的“正常平衡”，促进另一种平衡，建立“新常态”。这种“新常态”不是针对“强者”和“弱者”的，而是要求“强者”或“弱者”再次具有适应能力。

第二，危机“是主体内部决定的理论，而不是客体的外部陈述”。在这种观点下，企业完全有可能预防危机，避免危机，不断反思自己，寻找企业内部导致风险的痛点或短板，取长补短，平衡对方的弱点，不断改进运营模式。不要把客观影响的“诱因”当成构成危机的充分条件和必然原因的外在强加。因为危机的出现或形成不是绝对的，而是相对的；不会是无条件的，但一定是有条件的；不应该是一个环节，更应该是系统化；没有偶然，都是必然。

所以危机防范在于主体，可以通过主观努力把自己(C端)打造成为行业的航母或者品牌领袖，从而使自己强大起来，或者让自己(B端)营造氛围进入一个'航母编队'，形成合力，有效抵御和规避外界因素可能造成的危机。

第三，危机管理，预防比解决更重要。因为危机的形成是时间和多种因素的基础，也就是充分条件的符合。因此，危机的发生不是暂时的，而是累积的；也不是无条件的偶然，而是充分条件的必然；不是局部原因，是制度问题。

可见，危机发生时，采取的是所谓的“化解”策略。就企业而言，已经处于岌岌可危、奄奄一息的境地。他们怎么会有“化解”危机的力量？这只是掩耳盗铃，自欺欺人。有效的办法是预防为主，就像人体健康管理一样。通过体检，形成“全程健康管理体系”，让企业运行在安全线上，将潜在风险消除在发生之前。

以上几点指出的问题，以及危机预防的重点和有效措施，也是在战略维度，属于战略管理的范畴。因此，危机预防必须从战略层面着手，才能从根本上得到有效解决。

(作者是广东华兴玻璃股份有限公司董事长)

[策划]胡志勇林焕辉叶洁纯

【总体策划】叶洁纯

品质革命与市场突破——2020年佛山企业高质量发展系列报道

[作者]叶洁纯

佛山经济学家