客户服务管理师证书有用吗(客户服务管理师三级)

很多企业忙于签单，却忽视了客户服务，殊不知企业的生存与客户服务息息相关。“以客户为中心”这么重要，为什么还是有很多不靠谱的企业，不靠谱的发货？笔者分析这个问题，大家来看看。

有多少公司还在忙着签单，却忽略了客服的重要性？

不要拿活着第一的借口来敷衍自己。企业不重视客户服务就活不下去！

客服到底重要不重要？这个问题其实就是一个最终结论:客服很重要。我们恐怕会听到“以客户为中心”这句话，但为什么还是会遇到很多不靠谱的企业，不靠谱的发货？

其实很好解释。从头说起吧。

一、客户服务是什么？

要搞清楚这个问题，就要了解客户关系管理。菲利普·科特勒在《营销原理》中提到，建立关系的构成要素是顾客价值和满意度。

从ToB的角度来看，企业购买你的产品或服务，其目的是获取价值，解决其现实业务中存在的问题，或提高效率，或降低成本。在这个交易过程中，客户会对你提供的产品或服务有一个衡量标准，即使用产品的成本与使用产品的收益之间的差额。

其实日常生活中经常会有这样的场景。你通过网评知道一家高档餐厅，价格不菲。你给餐厅打电话，订好位置，准备请女朋友吃一顿饱饭，期待值满。如果能发现菜品一般，连服务都一般。作为个人消费者，我们的第一反应是不值得。

其实企业也是一样。企业对你的产品或服务是否满意，取决于对产品的感知使用效果和服务过程的体验，而这种效果与客户自身的预期密切相关。期望越大，失望越大。

客户服务是企业在客户购买/使用产品或服务之前和之后，为客户提供支持和帮助的过程，包括售前、售中、售后。

在《超越期望:智能时代提升客户粘性的服务细节》一书中，提到了客户满意度的四个要素:

之前我们假设企业已经有了一个可以满足大部分客户需求的“完美产品”，然后提供周到的服务，及时的反馈，有效的解决问题。但是在实际工作中，我们经常会遇到客户抱怨产品功能有故障，无法满足某些需求，甚至有些客户根本就不会对我们产品或服务的问题进行反馈。不过明年的续约或者其他合作都不太可能继续。

因此，可能会有一系列的“倒锅”操作，销售人员抱怨产品效果不好，产品承诺过多。如果有单独的送货团队，销售也可能会抱怨服务问题等。因此，对ToB企业来说，“以客户为中心”不应该只是一句口号。客户服务应该是一个包括售前、售中、售后的过程。做好客服，要踏实。

二、客户服务的边界

让我们回过头来看看营销这件事。营销原则是这样定义的:

企业创造顾客价值，建立稳固的顾客关系，以从顾客那里获得利润回报的过程。

宋在他的新书《营销笔记》中也提到，营销营，首先是业务营。品牌的成功首先是企业的成功，企业的成功应该归功于运营的成功，而营销本身就是运营的一部分。

为什么会在这里？那是因为客服和营销其实在整个业务流程中都是一样的，都是业务运营的一部分。

细心的朋友，你可能会发现，在一些企业中，有的强调全员营销，有的强调“以客户为中心”的服务，树立“所有员工都是以客户为导向的员工”的理念，要求员工懂业务。企业经营者的初心可能是好的，但落到员工身上，可能会有一种莫名其妙的被压榨感和额外工作感。

所以企业经营者要认识到，营销和客户服务是好的，虽然贯穿于企业经营的全过程，但是每个部门每个员工的职责和边界是一定的。超越界限的工作不应该是一种考核，而是一种激励。

如何理解所谓的边界问题？

当企业开始真正为“以客户为中心”的客户服务全流程做准备时，除了从企业的基本理念上重建企业的内部认知之外，还要从整个客户之旅开始，梳理企业与客户的所有联系，然后开始任务分离。

比如客户首先通过各种渠道进入官网，从官网到成为lead的过程应该由市场部负责。这个过程中涉及的客服流程应该是市场部负责，然后建立边界。市场部要明确传达客户的基本信息，客户的来源，客户对产品或服务的关注度，以便销售人员跟进。比如在这个过程中，客户需要了解更多的产品信息。一方面，营销部门需要提供各种销售工具的支持，保证销售工具本身能够很好地传达产品价值，帮助客户了解产品；另一方面，他们可以接受在线客户服务或客户的电话沟通。市场部要准备标准的服务话术和各种介绍。

边界可分为目标和可交付成果，市场部负责销售线索，销售线索数量为考核目标。销售线索的可交付成果至少包括:客户基本信息、客户来源、客户关注的产品或服务，其中流程可交付成果包括各种销售工具。另外，都是边界外的东西，市场部不应该为了别的东西接受考核或者批评，而应该是一种激励。

当然，这只是一个从最小维度上辩证边界的问题。本质上是想说明企业内部权责要清晰，减少内耗。

看ToB企业向客户交付产品或项目的过程，不像传统企业的客服，这里可能有专门的交付团队。对于为企业提供标准产品的ToB公司，交付团队应分为产品运营团队和客户服务团队。产品运营团队负责让客户使用产品，也就是怎么用，怎么用好。客服团队主要解决客户遇到的各种问题。

对于为企业提供定制化解决方案的ToB公司来说，交付团队的重点是根据客户需求支持实施相应的解决方案。一方面是保证售前人员承诺的产品功能和服务方案能够按时交付；另一方面，它可以满足客户的期望，并在交付过程中考虑客户体验。

这里的界限也可以分为目标和可交付成果。比如单个项目的目标是什么时候，产品什么时候投放成功？所涉及的过程交付成果包括项目启动会议、需求调查和相关文档、系统配置、测试和初始化&培训等，以及最终产品或定制解决方案的成功推出，实际上是客户服务。

在我看来，边界是ToB企业解决客服问题的基本原则，处理不了的人基本上处理不了事情。

三、那些不靠谱的企业和不靠谱的交付从哪儿来的？

如果从人性的角度思考，每个企业都应该有自己的底线和经营原则，应该是“以客户为中心”的企业。然而，在现实的商业世界中，显然不是这样。这里可能有无良公司，但大概率是少数。我相信绝大多数正常的企业经营者也期望自己能有一个好的品牌和口碑，不会去砸自己的品牌。

那么，抛开乙方吐槽的那些不良公司和甲方的种种行为，为什么还有我们认为不靠谱的乙方企业和发货呢？

从乙方企业自身来看，可能有以下原因:

1. 乙方企业面临的不同市场阶段，其选择的侧重点也不同

上图，很多人都知道，来自杰弗里·摩尔《跨越鸿沟》中的技术采用生命周期，这是乙方产品面对的市场的客户群模型。

在企业初创阶段，或者说整个行业市场处于前期的时候，乙方企业很大概率会更加关注每一个客户，尽可能满足客户的需求，因为乙方企业本身也要做产品需求验证，看是否符合甲方的预期。

在企业发展期间，乙方企业在快速发展的过程中面临着市场的各种需求。部分乙方企业盲目追求增长，扩大服务团队，雇佣不成熟的项目团队，可能导致交付效果不理想。

在企业成熟期，乙方的企业在行业内已经非常成熟，有足够的落地案例和经验，甚至已经建立了“服务标准化”。即使是不成熟的项目团队来给我们发货，我们一般都能按时发货，除了通过对方训练有素的标准演讲技巧有一点点差异。只是所谓的体验可能感觉有点不好。

所以从这个角度来说，我们要做好平衡。虽然乙方的企业在初期有更好的服务，但是其产品在某些场景下确实很难满足我们所有的需求，可能更适合解决单点问题。

ToB企业也要认清自己所处的市场阶段。在选定的细分市场最好不要赚钱。如果企业只看签单，不看发货，很可能维持不了多久。

2. 项目交付团队多方交付

乙方的交付团队因为企业的快速发展或者企业为了生存签下更多的订单，面临多个项目并行交付的情况。这种现象在乙方企业中应该是相当普遍的，但最终导致交付效果不佳的并不是这个，而是某个企业对“人”和“事”处理不当。一方面，没有给予交付团队足够的激励和考核；另一方面，即使是激励也是有上限的。内部项目管理不成熟，并行项目太多，导致交付团队手忙脚乱，交付质量不高。

3. 甲乙双方决策混乱，需求不明确

基本上甲乙双方都会遇到这样一种情况，双方中高层见面沟通愉快，高管层对接交付一塌糊涂。为什么会这样呢？原因很简单。甲乙双方决策混乱，需求不明确。基本上中高层不会在会上讨论交付细节，可能导致需求不明确，计划失败。

甲方高管层可能已经决定了方案，甲方中高层可能会觉得不满意，重新开始；乙方管理层接受了甲方的具体需求，但该项目可能会增加成本。乙方中高层表示不要钱，这是致命的。乙方高层苦苦寻找甲方的替代沟通方案

最后甲方觉得乙方不靠谱，乙方觉得甲方坏了事。

4. 甲方企业可能成了鸡肋

你什么意思？甲方的市场或所需产品并不是乙方企业的主营业务，其营收也没有高到让乙方企业高度重视，自然很难得到很好的服务。

其实原因还是很多的，但归根结底还是“人”和“事”。综上所述，ToB企业不想成为上面那些不靠谱的乙方，想建立一个真正“以客户为中心”的管理模式。他们不仅要考虑对外向客户传达自己的经营理念，更要对内宣传和推广自己的经营理念。另外，他们要从整个客户之旅入手，重组团队之间的合作关系和核心指标，明确团队权责，建立边界，团结一心。

随着ToB产业的发展和成熟，以及后疫情时代的到来，或许疯狂增长和热钱的时代已经过去。ToB企业应该走出去，向内看，做好客户服务和交付，但如何做好，是我们每一个企业经营者和每一个专业人士在工作中思考的问题。不同的是，我们作为专业人员的思维是基于职业道德和伦理的，而企业经营者的思维应该是基于数据和伦理的。

作者:子秀，微信微信官方账号:ToB运营俱乐部

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