ksf是什么意思中文(ksf是什么意思的缩写)

导读:相对于大家熟悉的“KPI”和“底薪加提成”，KSF对你来说可能有点陌生。今天，我将详细地告诉你什么是KSF？KSF和传统的薪酬模式KPI有什么区别？

什么是KSF?

KSF也被称为& # 34；关键成功因素& # 34；(关键成功因素)指最具代表性和影响力的决定岗位价值的关键指标。决定岗位成就的关键因素只有几个。这些因素是有规律的、决定性的、不断增长的、相互关联的，每一个因素都代表一个特定的值，并且与员工的工资、晋升和奖励有关。关注这些因素，并将其作为核心目标。在定义上，KSF与KPI基本一致；但在操作上，KSF与KPI有着本质的不同。

KSF是给员工一个加薪计划，一套提高企业业绩的方案。它不是单方面给员工强加目标和任务，而是更强调激励员工。员工不是只为公司工作，而是要为自己努力工作。员工的收入不是公司给的，是自己创造的。最后，员工利益和企业利益高度粘合，目标一致，利益趋同。

KSF有何独特价值?

KSF是通过& # 34；六个转变& # 34；为企业和员工创造超价值:

(1)将企业目标转化为员工目标；

(2)把企业希望员工做的事情转化为员工自己想做的事情；

(3)将一般职责转化为明确的价值观；

(4)将对立的利益冲突转化为合作共赢；

(5)将管理层或团队的责任转化为全体员工的共同责任；

(6)将员工为企业或他人所做的转化为员工首先为自己所做的。

对于做绩效管理的企业来说，KSF比KPI更注重老板和员工之间的利益平衡，容易被员工接受。对于还没有做绩效管理的企业来说，KSF不仅仅是一个加薪计划，更是一个快速提升企业绩效的系统方案。对于仍然采用固定薪酬模式的企业，KSF可以打破传统薪酬的僵化痼疾，建立激励性、成长性和全面整合的薪酬绩效。

快效是KSF的核心

传统的绩效考核模式具有一定的管理滞后性，实施后通常需要半年甚至一年才能看到明显的效果。而且这种效果可能只停留在管理改善上，并不直接促进业务优化和利润增长。所以很多企业在花费了大量的人力物力财力之后，面对见效慢、效果不显著、优化不可持续等先天缺陷，会选择不实施或者半途而废。

但是KSF强调两点:

(1)直接面对员工的薪酬，并且关系到大部分的薪酬，所以从员工的角度来说，需要快速落实到位，提高自己的收入。

(2)直接面对经营成果，通过增加产值和价值，大力促进经营成果的改善。只有经营业绩提高了，员工才能获得更多的收入。

因为KSF抓住了这两点，无论是企业主还是员工，都期望业绩优化，收入增加，能够快速实现。

每个员工都有一个共同的期待:薪资收入的持续增长。但是如何实现呢？

高收入是逐年拉高的吗？

显然，这种传统的加薪方式不仅不利于员工收入的持续增长，也不利于企业的竞争力、盈利能力和可持续发展。

KSF和PPV通& # 34；价值细分和薪酬细分& # 34；不断拓展岗位和员工的价值点和收入渠道，让员工从更多的地方获得收入。收入来源多了，收入自然就高了！

KSF与传统考核工具(KPI)的区别

KP1和KSF有什么区别？

(1)KPI是关键绩效指标，KSF是关键成功因素；

(2)KPI反映综合业绩，KSF反映成功因素；

(3)KPI用于绩效评价和改进，KSF用于衡量核心价值结果；

(4)KPI可以与员工晋升、目标管理、特殊激励挂钩，KSF可以直接与员工薪酬体系挂钩；

(5)KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值和分配管理。

KPI强调公司的需求，而KSF强调员工的需求。KPI要求员工为公司做，而KSF则激励和动员员工为自己做。KP1没有直接给予员工足够的激励，而KSF强调必须加强源头激励。

员工们不喜欢KP，但他们对KSF有一种神秘的感情。KSF是企业和员工之间双赢的桥梁。容易获得劳资双方利益的平衡和共识，也是企业权力的爆发点，指向企业成长和利润增长的控制。

为什么小微企业做KPI不如做KSF?

KPI存在以下四个天然缺陷，影响其更多的功能，其应用有很大的局限性:

(1)重结果轻过程。但是，没有一个好的过程能产生好的结果。

(2)其本质是目标控制，缺乏系统性和激励性的绩效改进。

(3)采用权重模型，说明它更适合作为一种评价方法，很难应用于利益分配。

(4)对数据的完整性、真实性和流程的系统化有很高的要求，否则无法发挥正常价值。

点评:现在盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为一种评价工具。所以传统的KPI与本地薪酬挂钩的做法，通过一些浮动和激励，有一定的正向价值，但意义不大，持续改进的动力不足，成功率非常有限。大多流于形式或者半途而废。

KSF与传统薪酬模式的区别薪酬的核心价值是什么?

工资有很多特点。其实整合起来就是四个特性——规范、公平、激励、成长。这四个特征怎么排序，你会排第一？

如果你把规范和公平放在最重要的位置，说明你的薪酬设计是相对固定的。

比如很多企业，先把员工分成相应的档次，比如110000元；211000元；312000元。类似的做法，然后写了很多薪酬制度，但是大部分的薪酬设计都是强调约束和标准。所以当你注重标准化和公平性的时候，它就是一个低价值的设计。

薪酬的核心价值在于& # 34；驱动力& # 34；。怎样才能带动员工？一是高薪高绩效，这是激励；二是持续成长，让员工看到未来。员工的最佳愿景是什么？就是收入不断增加，达到自己理想的标准。

KSF侧重于如何加强薪酬的激励和增长，以及如何在商业目标和价值贡献的基础上公平地分钱和双赢。

KSF对传统思维与管理模式的冲击和挑战

首先，打破& # 34；工资等级& # 34；。举个例子，你雇佣一个高管，在A1的级别，你每个月要付给他一万块钱。能不能少给他点？不是，那应该改成:我告诉你A1的位置不是10000，而是8000到1200。做得好可以拿一万二；做得不好只能拿八千。但是，你必须明确好与坏的标准。企业改革第一件事就是把固定薪级改为固定薪级。可以做一些岗位的职业规划。你现在5000，以后可以做到7000到9000。首先要改变传统的单一模式。传统的薪级表只适合公务员。强调公平、服务、完美，但企业不合适。

第二，打破& # 34；设置岗位& # 34；。岗位聘任是企业人员最基本的工作，但岗位聘任带来的最大问题是员工不愿意做岗位以外的事情。即使工作量小，空闲时间多，员工也只想尽自己的一份力。所以应该改成定值。就价值而言，员工可以做很多事情，包括内部和外部。只要他们表现出自己的价值，做出更多的价值，就会获得更多的收入。中小企业要培养一专多能的复合型人才，把岗位做成复合型、弹簧型岗位。

第三，打破& # 34；编制和人员配备& # 34；。例如，一个部门有8名员工。缺一个人，部门经理会要求公司马上补上，哪怕没有工作做。这是浪费人的效力的根本原因。所以要改成固定预算，固定产值，用预算来管理，预算背后有相应的激励。比如人的绩效、工资、费用率等指标，对控制人的效率和费用非常有帮助。

第四，打破& # 34；设定任务& # 34；。任务是为别人做，目标是为自己做。任务是上级给的，目标是自己实现的。让员工自己去做，这才是最强大的。

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