李想个人介绍(李想要理想)

如何补齐快速发展的李在组织、人才、方面的短板？

文|王海璐

编辑|魏松

制图|冯秀霞

过去，李最大的优势是产品和效率。

第一款汽车李ONE自2019年底上市以来，已累计销售17万辆。2021年新能源汽车交付量约9万辆，相当于3辆蔚来汽车和2辆小鹏汽车的销量，也是30多万辆新能源汽车中除特斯拉以外最畅销的车辆。

也是李造车三大生力军中效率最高的。2021年毛利率21.3%，按非美国通用会计准则调整后净利润7.8亿。同期，蔚来亏损约30亿，小鹏亏损约44.8亿。

当时这是唯一理想的项目，李想本人是这款车最大的产品经理，亲自参与产品细节。现在有两个增程式平台，两个纯电动汽车平台，同时有几个项目是比较理想的。第二款车理想L9即将发布，明年还有四款新车上市，横跨20-50万市场，有的靠“产品取胜”，有的靠“成本取胜”。

谈产品优势的理想延续并不容易，这需要每个产品在细分市场都有竞争力。

更何况，理想是需要同时补充的。软件R&D能力曾经是一个理想的短板。2020年IPO后，Ideal开始扩充团队，研发自己的智能驾驶系统。李ONE去年6月交付的改装版已经用自主研发的系统取代了供应商的方案，(Navigate on Autopilot)在年底前交付。

《晚汽车》了解到，智能辅助驾驶能力方面的理想目标是在2023年底前超越Xpeng Motors。2018年，后者开始全栈推进软件自研，目前在智能驾驶领域走在行业前列。

李还试图让这个拥有12000名员工的组织变得更加先进。去年，该公司被要求向华为学习，建立一个大的产品部门，并引入IPD(集成产品开发)系统。经过一年的探索和调整，据了解，新的组织形式终于在近期实施。

为了在下一阶段保持其竞争优势，李需要从一支具有独特技能的野战军升级为一支具有系统作战能力的正规军。

李想:第三次创业最接近成功。

企业家塑造自己的企业，企业反映出来的气质、优缺点都是企业家性格、经历、优缺点的投射。

1981年出生的李想是汽车行业最年轻的企业家，但已经是连续创业者。我想李曾经总结过他的三条创业经验:第一次创业，只重竞争，最后没有赢。第二次创业，他更加重视用户，然后赢得了这个市场。当他开始第三次创业时，他更加关注组织。

李想在1999年开始他的第一次创业，那是马云创立阿里巴巴的时候。当时互联网刚刚兴起，还在石家庄读高中的李想创办了“显卡之家”网站，每天更新自己关于电脑显卡的文章。很快访问量过万，广告商找到了他。李想在高考前赚到10万元，同时做了一个重要的决定——退学创业。

当时石家庄还有一个个人网站，站长是大学刚毕业的郑凡。18岁的李想说服了22岁的郑凡和他合伙。两个年轻人合并了他们的网站，成立了“石家庄仙卡网”，李想占60%的股份。后来也投资了李。

第三位合伙人邵祯加盟后，“显卡之家”更名为泡泡网，业务范围从“显卡”扩展到与电脑相关的所有品类。李也想从石家庄来北京。2003年，泡泡网月活跃度位列行业第三，仅次于“太平洋电脑网”和“中关村在线”。

但是互联网是保不住第三名的。很快，泡泡网的增长遇到了瓶颈。李不想留恋过去，打算换一个行业重新开始，于是他孵化了汽车之家。当时中国的汽车工业正处于高速发展的黄金时期，乘用车销量每年都以两位数的速度增长。汽车之家的商业模式和泡泡网类似。都是做产品测评的，只是把产品从IT产品换成了汽车。

前两段李想以产品为主，管理是他的软肋。在泡泡网期间，他管理着一个100多人的内容团队，有一天超过一半的人集体辞职。李想带着创始团队疯狂招人，稳住局面。

成为车主后，李想找曾在IBM、麦肯锡工作过的一起创业，为了不成为公司发展的瓶颈，把自己的一部分股份让给他。曾黎说他在秦致开始学习大公司的管理。

2008年，汽车之家在金融危机中资金链出现问题，引入了大股东澳大利亚电信。在汽车之家IPO的时候，澳洲电信持股75.1%，而李想的股份只有5.3%。后来他总结了这次创业中不好的股权设计:汽车之家是泡网养的，继承了泡网的股权结构。泡泡网成立时，李想只有18岁。“我尽力做了当时能做的每一个选择，但最后能力有限。”

2016年，澳大将汽车之家47.4%的股份出售给平安，汽车之家管理层大换血。拥有不到3%股份的秦致也出局了。但那场风波与李湘无关。2015年6月，卸任汽车之家总裁，投资第三次创业，成立车和家(后改名李)。

在这次创业中，李想把控制权牢牢抓在自己手里。李在香港上市后，希望持有22.6%的股份，拥有69.8%的投票权。最大外部股东美团创始人王兴持有19.1%的股份，拥有7.5%的投票权。

李想挑战权威，坚持自己的信念。从早年辍学创业，到面对公众反对坚持选择小众增程式混合动力技术——李想不变。

这造成早期融资困难重重，理想被质疑两年多。而当这款车历经千辛万苦终于在2019年底交付并得到市场认可的时候，李想也终于发布了。他在2020年的一次发布会上信誓旦旦:“一堆技术臭的人天天冲我们BB。什么增程电动是落后的技术。他们* * *想出了什么屁技术？”

另一方面，CEO李想是理性的，有自制力的。他在产品上追求更明确的功能性，在商业上非常重视效率。

李一中的成功在某种程度上是两者统一的结果。对于家庭用户，设计成宽敞的六座，中间可以通过人，而不是五七座；采用增程式混合动力，电池电量可以支持城市通勤，偶尔需要远行可以加油，避免了纯电动汽车续航里程低的弱点。

2018年初，李有1000多人的时候，就开始用软件，搭建线上销售体系和用户社区。机构一下子变得复杂了，跨部门协作带来了很多问题。“这很痛苦。我每天都在灭火。”李想曾经在经纬举办的一次分享活动上说。

他研究了华为、阿里、谷歌、字节跳动，发现这些公司在遇到问题时都选择“克隆”成功的管理系统，于是他决定也找一家优秀的公司“克隆”，最后引入了谷歌的OKR系统。这让理想在2018年初走出了“管理混乱”的状态。“如果没有OKR，我们早就把它折叠起来了。这个企业早就没了。”李想说。

认识到组织的作用后，李想更加重视组织，开始引入各种管理工具。

2019年，李想报名了湖畔大学，与阿里集团学术委员会主席、湖畔教育总监曾鸣探讨组织和策略。他认为，阿里的强大之处在于，他与组织一起构建了一个“超级大脑”，并借助超级大脑进行战略共创。回国后，他参照这一体系创立了自己理想的“李战略分析”()。去年年初，Ideal与LSA共同制定了2025年销售160万辆汽车的战略。

还给他画了组织的四象限图，李想根据汽车行业的特点迭代一个版本:他认为传统汽车企业是“产业组织”，核心能力是流程设计和控制；早期的互联网公司对应的是“初级网状组织”，其核心能力体现在拥有优秀的技术架构师；目前，三家新电力公司是将两者结合起来的“复杂网络组织”。“我们几乎都是从网络平台过来的，然后在产业组织里认识了一个包。经过三年的整合，我们遵循了自己的组织形式。”

最终，他相信能成功跑出来，成长为几千亿美元的公司，会发展成为“智能组织”，就像今日头条成为字节跳动，苹果电脑成为苹果一样。“到了这个阶段，大家会发现策略基本没办法做了。策略只能自下而上的产生出来。靠策划和规划已经很难了。”李想说。

图:李想在经纬百亿创业营分享四类组织的演变。

2021年，李湘40岁。他在微博上对14岁的自己说了一句话。他说，他14岁掌握的方法论至今仍然有用。“人和人的区别只有学习能力和学习速度，其余都是骗人的。”他还说，40岁了，还是“口无遮拦，麻烦又烦人，活得没有别人想要的成熟稳重，心胸宽广，理性客观”。他为自己感到骄傲，因为他没有被环境复杂化。

曾经叛逆不羁的李想，正在成为一名合格的企业家。他已经很少“直言不讳，麻烦和讨厌”。无论在公司内外，他都越来越符合一个“成熟稳重、心胸宽广、理性客观”的企业家形象。

蓬乱的刘海也不见了。李想保留一个几千年不变的寸——它比一个圆寸还要平，顶端有一定的厚度。他参加综艺节目《七霸说》，开篇第一句就是:“我创办了两家上市公司，一家市值700亿，一家市值2000亿。”

从未被大多数人认可的今天，李湘自己从一个体制的叛徒变成了一个胜利者。在某些方面，他依然坚持着自己，但在另一些方面，他并不抗拒改变——甚至这种改变，可能在年轻的时候，自己也曾拼命抗拒过。

他离年轻时的梦想越来越近，离14岁的自己越来越远。这就是成长和妥协。

选择“相信我们，但不是很强”的人

蔚来汽车成立时，李斌组建了一个团队，邀请全球顶尖人才加入。他曾说自己2015年出国17次，每次都是拉着单子和考生见面聊天。为了就近吸引人才，我们还在德国圣何塞、英国慕尼黑和伦敦设立了分公司。

相比之下，理想的招聘路线就完全不同了。出于集中管理的考虑，Ideal只在北京一个城市设立了办事处。华北地区汽车人才主要来自北汽、长城、一汽。在汽车R&D和设计人才聚集的上海，Ideal直到去年才设立了R&D中心。

李不想挖各大车企的副总裁、和高层，多招中层。这和创业初期融资不畅有关系。“即使我们支付同样多的钱，人们也会选择去华为、百度和阿里，而不是来找我们。所以早期只能选择相信我们的人，但不是很强的人。”李想说。

相信李想但不是很强势的人，也可能更容易和强势的CEO搭档。

李的顶层架构由以李想为核心的四位联合创始人组成。其他三位联合创始人，沈亚男、马东辉，没有管理过汽车供应链，没有在一线汽车公司做过研发，李铁也没有做过IPO，但他们都“相信”了李想，并在他身边建立了稳固的阵营。

沈亚男，总裁，曾任联想全球供应链副总裁和摩托罗拉移动(中国)董事长。曾黎在接受采访时表示，他想从当时的电子行业中寻找一个供应链领导者，而国内大型企业的目标候选人并不多。他的一个朋友和沈亚楠是中欧商学院的同学，于是互相介绍认识。沈亚男当时也想创业，但和李谈过之后，决定和他一起造车。

早期李想让沈亚男管理供应链，后来逐渐把制造和销售交给他。目前，李有五个小组。沈亚楠的“用户事业群”有六个一级部门:制造、供应链、质量安全，以及销售、充电网络、售后、海外。

《晚汽车》了解到理想曾考虑在2021年出海，聘请了华为和DJI负责海外市场拓展的张翔担任副总裁。但这一战略在复杂的国际形势下发生了一些变化，理想的出海战略被搁置。

李的领导是马东辉，联合创始人兼总工程师。曾任马三一重工研究院长，分管供应链和流程。在此之前，他曾担任高级项目经理、车身部总监等职务。在一家汽车设计公司，经历了一辆车从立项到制造的全过程。曾黎说，他会见了十几位R&D高管，最后选择了马东辉，他认为自己是最合适的“R&D经理”。

李要评价马东辉。“他是我见过的最真实的开发者。”马拿几十万工资才加入理想。李想问他，我们是创业公司，你要多少钱？马东辉说:一个月给我两万。李不同意，所以给了他一份工资和类似的期权。

李想带马东辉参观一下办公室。马东辉去卫生间问，能不能装个洗澡的地方？“哪辆车不加班？”我想李后来在一楼装了一个淋浴器。

马东辉一开始只负责硬件相关的研发，包括底盘、电驱动系统、车身等等。软件智能与系统部副总裁范浩宇负责。2020年，前CTO王锴加入公司，在Ideal呆了一年半，接手软件研发。王锴离开后，他负责的自动驾驶、智能空机房、算力架构并入马东辉的“产品R&D集团”。

理想的第三合伙人是CFO李铁。李铁拥有清华大学会计学学士学位和管理学硕士学位。毕业后在普华永道工作6年，后在汽车之家工作8年。离职前是汽车之家的财务副总裁。

在李最初成立时，其早期融资由投资人黄明明代理。2016年，李想打算找一个全职CFO，找李铁推荐。他把李铁推荐的人都面试了一遍，觉得李铁最好，就把他挖给了李。

2020年7月，李IPO，李想在演讲中感谢了李铁等三人，称他为“最好的CFO”。无论是削减成本还是谈条款，都需要李铁。

李铁分管的金融支持组有五个一级部门。除财务部外，还负责包括战略投资在内的资本市场，以及对外事务、法律事务和行政管理。

2020年底，理想总部从五缘桥搬到北京郊区顺义，李铁还负责选址和与建造方普洛斯沟通。

联合创始人以下，很少有理想的早期高层管理者。2020年年中，李湘曾在社交媒体上表示:当时李团队3200多人，只有两个VP，资深导演更是少之又少。

前两位VP分别是销售负责人刘杰和智能与系统部负责人范浩宇。在早期，部门的理想分工并不明确。产品、销售、品牌都在销售部，刘杰负责。范浩宇负责智能驾驶舱、自动驾驶、云计算等软件相关研发。他们两人都向李湘汇报。

2020年，曾在汽车之家担任技术总监，后在二手车创业公司淘车担任技术副总裁的王阳加入理想，负责企业体系。汪洋是理想的第三副总裁。

理想的IPO之后，我们摆脱了财务困境。在过去的两年中，员工人数几乎翻了两番，达到约12，000人。在人员扩张的过程中，李想也开始思考现阶段李需要什么样的人才。

他将李招聘和选拔人才的标准概括为“使命驱动”，要求员工成为“成年人”，能够与更强的人合作，自我成长。

“大人”的定义是:主动出击，从最后开始，把事情放在第一位。它来自斯蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》。李想培养使命驱动的员工，所以他用这本书作为教材。他还找到了作者工作的咨询公司，理想地建立了员工培训体系。

李想认为，中国的教育体系没有培养成年人，这也是亚马逊在中国输给阿里的原因——亚马逊在中国招不到多少成年人，但阿里的培训体系培养了成年人。他也希望在自己的理想中培养出使命驱动的员工。

目前有28个一级部门，14个副院长。除了负责出海的张翔，其他都是内部提拔。

比如自动驾驶的负责人郎咸鹏，加入理想的时候是总监。在此之前，他是百度的高级技术经理。负责智能空室的苟，在加入ideal之前是恒润的汽车发动机系统工程师。负责供应链的廖华泽曾是联想采购部门的主管。

在范浩宇加入理想之前，他也是阿里YunOS的产品总监。

近两年，一些从外部引进的管理层和R&D人员，加入理想后变得“水土不服”。一位曾在外企工作，加入理想后不久就离职的前员工说，李想采访他时，让他把上一家公司的先进经验带到理想中来。当他开始这样做的时候，他发现根本无法进行，而是需要适应理想的工作方式。

这种不适应是双向的。今年年初，李想面试几位导演候选人，但他们都不满意。他在高管中火了，说:有的部门找8个(总监/资深专家)候选人，还不如6个(技术经理)。

一位接近李的人士说，李的工作节奏和规则与一些外企高管习惯的完全不同。

“(理想的文化)没那么高大上，就是干巴巴的。”他说。

例如，理想的导航辅助驾驶系统NOA(Navigate on Autopilot)通常需要2年时间，但理想情况下需要10个月。他认为，尤其是高层人员，如果不掌握“战斗”精神，可能就无法留在理想中。

“只要我带着这个目标，无论如何我都要去做，哪怕可能不合理。”

“如果你不能进行自我研究，你宁愿关闭你的业务”

虽然大部分副总都是公司内部培养的，但李想一直在想办法找一个软件研发方面的高层管理者。

2020年，他从伟世通聘请了前首席技术官王锴。王锴曾是伟世通的全球首席架构师和高级驾驶辅助系统总监。在加入理想之前，他常年定居海外。李想跟他打几个越洋电话，认为他能力全面，知识结构很通。最后，他敦促他加入我们。

王锴肩负着开发自己的智能驾驶系统的重任。2020年8月正式加入。当时理想自动驾驶团队只有20多人，计算团队10多人，向副总裁范浩宇汇报。王锴接管了范的情报和系统部门，并开始扩大团队。

李公司成立之初，由于资金不足，财力仅够支持产品和大规模生产。智能驾驶方面，选择了Mobileye的方案。李想个人投资亿航智能是基于Mobileye的EyeQ4芯片和感知算法，开发了基本的辅助驾驶功能，为理想提供了技术支持。

Mobileye的算法比较成熟，但它是一个封闭的系统。是理想的“算法黑箱”，不利于技术积累和迭代。同样是造车生力军的Xpeng Motors从2018年开始研发自己的软件。2020年6月交付小鹏的P7配备了自主开发的基本驾驶辅助功能，还计划推出基于高精度地图的导航辅助驾驶功能NGP(Navigation Guided Pilot)。这类似于特斯拉的NOA(Navigate on Autopilot)，可以根据用户设定的导航路线辅助高速行驶，实现跟车、超车、变道、进出匝道等功能。

李希望意识到与竞争对手的差距，并希望建立和提高自己的自学能力。他的目标是在2023年之前超过小鹏。此外，2021年6月，改装版李ONE将采用自主研发的辅助驾驶系统取代Mobileye的方案，同时采用。

当时理想算法团队很小，王锴认定无法支撑完整的自研，于是推进了与供应商地平线的合作，“白盒交付”。Horizon提供了JBOY3乐队芯片，同时派了几十个人到现场为底层软件提供技术支持。

早期，Horizon也有一些演示源代码，用来展示硬件效果。理想情况下，代码在量产前完全被替换。

《晚汽车》了解到，李想也曾提出与地平线进行股权合作，但最终交易并未达成。

自研的同时，老款李ONE还在售，与亿航、Mobileye的合作也在继续。当时理想也考虑过和亿航合作，寻求“白盒模式”。但2021年初，亿航提出，如果李一坚持使用其他供应商，就做L9项目，否则可能影响对李一的继续技术支持。李想坚决拒绝。

这也让李想意识到，如果没有自研能力，就会一直受到供应商的牵制。据42号车库介绍，2021年2月，他在智能驾驶R&D小组上发表演讲:“我再次强调一个明确的决定，包括视觉泊车、NOA、L4、辅助驾驶和自动驾驶功能。我们必须自己研究，不允许使用任何外部供应商。如果我们自己做不到，我宁愿关闭这个企业。我不想一个人去创办一个落后的有前途的智能电动车企业。

郎鹏当即立下军令状:“自研项目必须使尽自己的能力，否则我将第一个辞职。”

2021年6月，李ONE修订版发布，自主研发的基础驾驶辅助功能成功交付。11月，Ideal将NOA和AEB(自动紧急制动)推向用户，它们与竞争对手的差距正在缩小。

图:2021年6月，李一变钱放。

自研的理想之路走上正轨。但是首席技术官王锴在今年年初离开了。

关于王锴离职的原因，众说纷纭。理想自研自动驾驶系统过程中的几个关键事件或许能说明一些问题。

加入李后，聘请曾在供应商大陆和广汽研工作过的担任高级总监，负责2021年李ONE智能驾驶系统的交付，团队超过100人。

同期想学华为，把产品和研发分开，2021年初成立产品部比较理想，范浩宇负责。马东辉和王锴都是R&D的领导人。王锴试图将产品开发和技术开发分开，并向马东辉汇报了两年内量产R&D的项目。他负责3年多的技术研发，类似华为2012实验室。

在这个框架下，负责产品交付的黄大年应该向马东辉汇报。郎咸鹏作为自动驾驶团队的一号人物，向王锴汇报。这种变化在自动驾驶团队内部引发了一些管理问题。

2021年2月，郎咸鹏赢得了李想的信任，成为2021李ONE自研系统的研发负责人。郎鹏还发起了“卫城计划”，并让一些同事举行了誓师大会。此后不久，黄大年就放弃了他的理想。

在ideal内部，对于将产品R&D与技术R&D分开的必要性存在一些争议。一种观点认为，R&D的理想产品能力仍难以赶上同行。明年要发布四款车，R&D所有资源都要投入量产项目。

另一种观点认为，世界一流的科技公司都有专门从事技术研发的团队。华为有2012实验室。虽然苹果和特斯拉没有分开他们的团队，但他们的R&D领导人同时负责产品和技术R&D团队。例如，特斯拉AI高级总监Andrej Karpathy不仅负责与自动驾驶产品紧密结合的视觉算法，还负责一些前瞻性的技术研发，包括智能生产。

今年年初，王锴正式离开了他的理想。马东辉接手了他分管的智能空室、计算力架构、智能驾驶三个团队。同时，马还负责造型设计、整车电气和运营，并统一了团队的软硬件。

但是马东辉，一个从来没有做过软件研发的人，怎么会管理软件呢？

一位接近李自动驾驶团队的人士认为，高层管理人员不需要关心每一行代码怎么写，只需要看到关键时间点的关键结果。“对这些节点，有一个关键的结果，意味着这部分的风险在降低。最后一个节点，关键结果还是实现了，风险取消了。”

他觉得按照这个逻辑，马东辉也应该能建一个很棒的房子。虽然他对土木工程一窍不通。

另有自动驾驶行业人士认为，这种模式可能只适用于成熟的工程研发领域。在前瞻性的技术研发方面，高层管理者也需要是技术专家才能做出正确的决策。就像马斯克也是SpaceX的CTO，也是特斯拉的隐形CTO。

理想并没有完全抛弃技术研发这个“火种”。《晚汽车》了解到，在王锴离开后，一位新的R&D软件高管“林云”(化名)来到了Ideal。理想中，他成立了一个“系统R&D小组”，由操作系统、计算单元(与芯片相关)、云计算和信息安全组成。其中，操作系统和计算单元团队是王锴在任期间成立的。

林云的身份是个谜。理想并没有向内部员工宣布林允的加盟，系统上也没有显示他的职级。《晚汽车》了解到，林允的排名是“11”，与王锴一致。

但当王锴加入时，理想水平是11。和李想是一个级别的，联合创始人。今年年初，李想和三位联合创始人晋升12级，副总裁10级。目前11级只有林云一个人。

超级大脑

去年年初，理想成立产品部，提出2025年销售160万辆汽车。同时，我开始向华为学习，建立了IPD(集成产品开发)系统。

《晚汽车》了解到，咨询波斯顿进行IPD进口培训是比较理想的。李的战略部还专门成立了一个“IPD运营部”。孟是华为背景的资深专家，负责IPD流程的梳理和建立。

理想的战略部门曾被命名为“组织部”，其主要职能是改善组织。是李想直接管理的六个一级部门之一。高级总监张辉曾在百度负责自动驾驶相关产品。他于2018年加入理想，是理想OKR系统的运营负责人。

张辉曾经说过，有一个关于要不要学华为的争论。华为的整体文化氛围比较“狼性”和军事化，而理想团队喜欢更自由、更创新的氛围。

但完善产品研发管理体系，打造R&D“正规军”是比较理想的。作为智能手机行业的全球领导者，华为是最值得学习的组织。

今年1月，李召开董事会，正式宣布推出，并任命了相关负责人。李想在产品部分享它。主题是他为什么研究华为，为什么使用IPD。

理想产品部是的核心部门，是李的战略大脑。以产品为核心，为李想提供了战略决策和执行所需的全部能力。

目前产品部有100多人，包括设计、策划、软硬件、车辆SPDT、智能SPDT、成本管理七个部门。

设计软硬件团队是专业线的产品经理，负责对接专业线的研发，做具体的需求定义。其工作职能与马东辉的R&D部门相对应。

策划的前身是理想产品部，由高级总监张晓负责。早期的理想产品策划团队只有几个人。在销售部，张晓向销售副总裁刘杰汇报，而李想一路狂奔。2020年初，李想把销售交给总裁沈亚男，但保留了产品规划部的直接管理。去年年初，企划并入大产品部。

原来，范浩宇还在产品部设立了“信息部”，负责收集与产品、技术、市场竞争相关的信息，供产品等部门决策。情报部相当于李的“情报部”，由主任冯负责。今年年初，信息部并入产品规划部。

SPDT(超级产品开发团队)负责每个产品的商业成功，也是IPD的核心单位。

理想情况下，每辆车都成立了产品开发团队(PDT)，贯穿了一辆车从定义、R&D到供应链、制造、质量、销售的全过程，相当于一个横跨各个垂直业务部门的横向团队。

以理想L9为例。与这款车相关的底盘、座椅、电机、电池、供应链、质量、销售等R&D代表组成了L9的PDT，高级总监张晓是这款车的PDT代表。

SPDT是几个PDT的集合。智能SPDT分为智能驾驶、智能空两个方向，由高级总监帅一帆负责。模型SPDT包括所有研发中的模型项目，高级总监侯月负责。L9的PDT代表张晓向侯月虚线汇报。

在传统车企，项目部通常负责横向连接各个业务部门，但项目经理的重点是关注流程，保证交付。产品经理也在项目组，但只是整个项目管理过程中的一个环节。

李“R&D运营”部负责项目管理，副总裁负责，向联合创始人马东辉汇报。在李ONE的开发过程中，项目部主要负责连接各个部门。李想是唯一一个贯穿所有群体，从全局角度做决策的人。

新成立的PDT相当于PDT代表帮助李想管理各个型号项目。产品经理推动整个产品流程。李想把这个角色定位为:一个产品商业成功的负责人，类似于每辆车的CEO。

在这种机制下，PDT代表的选择至关重要。李想曾经说过，他会按照自己的标准来挑选产品经理，而一个好的产品经理有三个标准:一是关于产品的方法论扎实，什么问题都在讨论，理论模型都在脑子里。第二，非常敏感，生活经验丰富。第三，有自己的逻辑，坚持自己的判断和选择。

他以为一二三是可以培养的，但是很多人直接放弃了。

《晚汽车》了解到，目前，理想还没有找到一个验证过的适用于所有车型的PDT。一些模型目前由SPDT管理。

除了理想岗位，蔚来、一汽等公司也引入了IPD流程。一位曾在一家汽车公司参与IPD运营的人士表示，他的汽车公司在实施IPD时遇到了很多障碍。IPD是华为从IBM那里学来的，要用在汽车行业，结合造车的规则。团队也需要根据自身的实际情况进行调整、磨合和适应。

另外，PDT作为一个横向团队，会出现与纵向业务部门的协调问题。如何打破部门围墙，保证所有人的利益融合，既需要管理，也需要有效的激励机制。

目前比较理想的PDT代表是中层、主任级、高级主任级，有些是最近才提拔的。成为李想的“分身”，对他的业务和管理能力是一个极大的考验。

一位接近李彦宏产品团队的人士表示，理想的PDT代表可能更像首席执行官，帮助李彦宏处理具体事务，帮助他过滤掉不重要的细节，并为他提供足够的信息来帮助他做出决策。“不是他的头，是一群人的头。而是有一群负责人和他一起工作，互补合作。”上述人士表示。

李要从一个大脑进化成全公司的超级大脑；经过训练的组织变成了一个强大的躯干。他们毫不犹豫地向前行进。