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2022年，在疫情、双减、轮岗、新课标等因素的影响下，教育正在经历一场前所未有的变革。时代在变，教育在变，学校也在变。如果中层管理者不能随着时间和情境而改变，那么本来就不容易的中层角色就更难了。

中层学校的核心能力需要经历三个转变，从率先走向成熟，从容应对教育改革中的问题:

从明白是谁到明白要干什么，从明晰角色定位转变为规范工作流程；从被动执行任务、机械解决问题，转变为主动发现问题，智慧解决问题；从自我蜕变提升，转变为引领团队成长、为团队带来成长业绩。

本届峰会给出的八大纪律，为中层的三大能力转化提供了八个“行动能量棒”和24个有效策略。接下来，让我们与24位主题演讲嘉宾和2位学术总结嘉宾一起爬山破茧成蝶。

目标导向的策略师

每个中层都应该在“学校发展规划”中找到自己

刘艳萍（北京十一学校一分校校长）

作为学校中层干部，如何在学校发展的全景中找到自己的成长坐标？

刘艳萍给出了五个参考点:中层需要自问是否是学校价值观的认同者、学校愿景的共同缔造者、学校战略的积极行动者、学校改革发展的负责人、教育事业的盟友。这些参考点可以帮助中层在学校发展规划中找到自己。

有了坐标，要成为更好的自己，中层必须带着三个问题采取行动:我在学校的组织架构中处于什么位置？即确认位置，找到位置；我在全员教育实践中做什么？即明确自己工作职责的内容；具体工作执行中应该怎么做？也就是找工作的原则和方法。

中层还要从四个方面评价他们能否善用学校的底层逻辑:是否认同和遵守学校的核心价值观；个人成长计划是否已经嵌入学校发展蓝图；我们是否在积极行动以实现学校的战略目标；个人成长成就是否体现在学生成长的核心目标中。

一个年级如何成为「小学」？

徐晓韵（上海市民办平和学校IB项目高三年级组长）

很多学校在保留行政班的基础上，让部分班级实行走班制。年级组长是如何管理的，让年级平稳运行，让年级生生不息，像个“小学校”一样？

徐晓云分享说，学校可以利用矩阵管理模型工具，明确年级组、教研组、班级在日常事务和教学工作中的分工与合作；给予年级组更大的自主管理权限和全方位的科学管理支持，释放年级组运营活力；通过加强对年级组工作的评价，可以拓宽年级组向决策层传递一线教师声音的渠道。她建议，要让这样的机制发挥作用，年级领导要多关注工作环境和师师关系，不断提高自己的专业能力和管理水平。

好的德育总能准确承载学校的文化追求。

陈雪琦（南昌师范附属实验小学教育集团党群部部长）

德育如何体现一个学校的文化特色？

陈雪琪分享了学校的做法。学校以“革命文化教育”为主要抓手，创新性地构建了小学传承弘扬革命文化的目标导航、合作实施、综合保障三大体系。

目标导航系统:将革命文化纳入学校文化体系，将红色基因传承为主要特征的革命文化纳入学校发展规划，顶层设计革命文化教育。

协同实施体系:将革命文化融入学校日常教育教学工作，分年从四个方面构建小学革命文化教育内容体系。从校内到校外实施课堂教学渗透、校园环境渗透、社团主题探索、家庭榜样引导、社会场域传播五大路径。

综合保障体系:建立基于儿童需求的革命文化协同教育组织，构建基于儿童视角的革命文化协同教育平台，如在学校建设革命文化传承中心，在学校和场所建设革命文化教育实践基地等。

岗位人才的画像者

创建授权型组织，建立有效的管理梯队模式。

邹贤莲（重庆两江新区行远小学校校长）

构建有效的管理梯队模式，邹先莲有五个关键词。

“坚持正义”，实施教师修远课程，建设“云中小家”和“教师福利开源项目组”，建设赋能组织；“支柱”，做好“战略规划线、技术赋能线、课程研发线、常规治理线”四线建设，匹配领导岗、督导岗、治理岗、专业岗、动态岗，拟定管理细则，落实会议清单，对管理层进行赋能；“深耕”，在技术和平台的加持下，探索多课混搭，改变教与学方式，推动课堂数字化转型和“家校社会”共育；“飞轮”和“敏捷”，通过“五大智慧云平台”提升师生数字化能力，构建敏捷组织。

品控对话——教研组如何工作？

史建筑（北京市十一学校语文教研组长）

教研组作为教学一线最重要的一级组织，在学校运行中发挥着巨大的作用。课题组是如何工作的？

石认为，教研组的运作原则，就像企业管理一样，是“让每个人做自己想做的事”，也就是让每个人行动一致，专注于团队的目标。课题组的运营策略主要从架构、品控、对话三个方面展开。

组织的顺畅运行和合理的结构是前提。十一学校教研组用三种结构解决不同年级不同时间段的内容划分:学习单元为主备考系统，非毕业班常用；特殊板块责任制，毕业班常用；分组负责制，按类别分配教研组课程、命题诊断、学校活动、教学支持等事务。任务分配后，轮到质量控制在执行层面掌握质量标准和操作流程。作为知识型组织，教研组讨论的常态是对话。平等，指向建构的对话；有科学的预设，也有相互启发、富有成效的对话；可以达成共识形成集体智慧，也可以留下空引发思考的对话。

绘制物流角色矩阵，迎来物流服务五大升级。

张骞（宜都创新实验学校资源服务中心主任）

后勤如何为一线教学服务？张倩尝试了五轮升级迭代:

第一阶段:捂紧“钱袋子”，做好“总经理”，先存钱；第二阶段，通过收集问题，关注高频词，主动了解每个人的需求，把重要的工作放在前面，按需走动，快速响应:第三阶段，通过大数据控制物料，做到物尽其用；第四阶段是梳理服务对象和标准，找准服务边界，实行“一人多岗”发挥教职工优势，鼓励一线教师参与学校安全管理，实现人尽其才；第五阶段，适当下放财权，帮助各部门制定采购预算，提供采购策略，充分利用自己的财力。

学习型组织的搭建人

双减“一年”:当面做到最好。

李蓓（成都市实验小学校长）

“双降”政策出台后，大量教改文件出台与实际执行之间存在差距。打坐办学和工作量增加是矛盾的。学生在校时间延长与教师工作量增加相冲突，学校在职教师和聘用教师数量倒挂。

面对这些问题，贝利抓住作业管理、教学管理、课程开发、课后延时服务等关键点，适当做作业加减，舍得做好，构建了以问题为导向的“切片教学管理模式”，形成了活动教学、作业管理、单元备课、跨界融合、素质培养五大先进教研管理目标，以满足学生多样化的课后服务需求，让他们更好地回归校园。

搭建经验和思考的脚手架，让反思性实践真正发生。

张义飞（北京明诚学校学生发展中心负责人）

中层和一线教师该如何应对学生头疼的问题？

张逸飞认为，我们需要改变我们的思维，而不是只盯着问题，我们应该看问题以外的事情，并试图让问题成为学生成长的脚手架。要做到这一点，首先要改变“学生有问题，老师来解决”的处理模式。学生的问题首先要让学生去面对，然后引导学生去反思，让学生在反思中成长。老师也应该如此。我们应该培养面向未来的问题解决者。

以学术委员会为桥梁团结先进青年群体。

钱小娜（天津东丽湖未来学校副校长、学术委员会主任）

如何点燃教师的内驱力，在教书育人之外找到撬动教师生命发展的新支点？

钱分享说，学校用小组织来圆大梦想，成立学校学术委员会，这是由学校年轻教师独立创办的微观组织。学术委员会具有多重功能:它是教师发展的中心，协调学校教学的行动，组织校内外的学术交流活动；它是一个成长支持平台，构建和整合资源，组织教师培训和研究；它是课程建设的智囊团，协调课程开发和实施，编写学校的纲领性文件。从共同学习、共同研究到共同创造、共同分享，激活教师同伴支持的力量，在小组织中做出微小的改变，构建青年教师成长的先进共同体。小小的改变，饱含大智慧，让想要的教育成为看得见的景象。

工作标准的建模者

定好标准，从一线用真实想法倒逼升级。

陈辉（广东省佛山市启聪学校校长）

如何建立学校工作的标准和程序？

陈晖的答案是为学校工作制定一个标准手册。从功能上讲，这是一本授权手册。它必须明确每个岗位的责任标准，提供实现目标的方法，同时必须具有百科全书般的查询功能。在内容上，必须具备五个方面的信息:角色定位、岗位标准、工作流程、工具模板问答；在制定标准手册时，要遵循四个原则:复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情固定化，固定的事情制度化。同时可以通过总结提炼工作流程，将个人经验转化为组织经验，提炼出好的经验，作为标准手册中的工作流程输出。

清单——提高管理效率的利器

王思思（南方科技大学教育集团第二实验学校教学科研中心主任）

如何提高中层学校的管理效率？

王四四介绍，他们借鉴国内外优秀的“清单管理”经验，结合学校实际使用需求，开发了一系列实用的管理清单，解决课程改革、教学常规、网络信息、后勤管理、安全工作、行政管理、党建工作等方面的管理难题。

她还分享了设计清单的四大原则:去中心化、简约至上、以人为本、持续改进，并强调了“清单”管理模式，聚焦管理中的“薄弱环节”，强化过程管理和精细化水平，注重规范管理和执行效率，追求学校发展的文化自觉。

用设计思维打造“教科书式”的成绩管理方案

沈凌燕（上海同济黄浦设计创意中学高三组长）

设计思维分为“移情-定义-构思-原型-测试”五个步骤，其核心是移情。

如何用“设计思维”优化成绩管理？沈燕做了以下实践:一是以“设计思维”策划研究活动，实现团队协调成长，促进校本特色课程建设和年级管理；二是用“设计思维”突破团队的认知局限，走向学科融合，进而转变教育理念，将学生置于思维中心；三是将“设计思维”运用到学生心理健康教育中，设计一岗双责的“项目学习导师”和“终身职业导师”模式，为学生提供学习、生活、心理、思想、职业等方面的指导，为孩子的终身学习和未来发展创造可能。

学术总结和评论

薛法根

苏州教育学院副院长

苏州市吴江区程小学校长

本文提炼了薛法根四个模块的分享内容，梳理了所有分享者的特点和经验，提醒所有从带头走向成熟的中层学校干部，不仅要培养他们的角色目标感、工作能力、学习成长和行动效能感，还要锤炼他们的四种力量:

一是专业领导，在学科教学中，问题是可以看透的，如果途径比人多，可以从管理走向领导；

二是道德引领，视野开阔，清正廉洁，集众人之力解决问题；

三是行政领导，善用评价奖惩，将其转化优化为激励教师发展的管理机制；

第四，自我领导，先改变自己，再让每一个老师自己领导自己。

团队协同的系统教练

生态如何从「功能中心」走向「美好关系中心」？

张文峰（北京市海淀区中关村第三小学教育集团副校长、顺义学校校长）

如何将职能转化为关系，最大限度地发挥每个人的善意、智慧和潜力？张文凤分享了建设雄安校区的经验。

为了实现学校治理与教师价值观的统一，学校摒弃了直接向一般学校输出的管理模式，提出了共建、共治、共享的治理理念。首先是重塑组织架构，将直线型职能部门重塑为主体多元、结构完善的职能部门。二是重塑组织实践和项目部门职能。每个项目采取专人牵头，全员参与的模式。三是重塑组织的日常事务，把日常会议变成研究、培训、讨论和研讨的关键领域，从管理思维走向伴随行动。四是重塑治理路径，通过学校素描手册，将课堂作为学校管理的原点和归宿。最后，聚焦学校发展的核心问题，众筹教师的智慧和行动，实现管理生态从功能中心到美好关系中心。

激活技术力量，实现团队协同作战。

陈云龙（南京市北京东路小学信息处主任）

学校的技术力量如何？如何在真实的教育场景下，利用技术力量帮助学校解决教育困难？陈云龙认为，学校技术力量是信息技术环境下，信息技术与教育场景的深度融合对学校教育和管理产生的积极力量。它可以通过校园智能物联网的开发和课后服务云管理系统的应用，提高学校的管理效率和高质量的课后服务，构建一个从家庭、学校和社会出发的开放式共育场景。

如何用宣传凝聚团队向心力

林晓俊（成都市泡桐树小学德育管理部、文化宣传中心副主任）

如何发挥宣传的作用，凝聚团队的向心力？林小君分享了学校的策略:倡导和而不同的精神，建立全员参与的机制，共同努力和贡献的关系，共建、共享、共赢的价值观；建立一个“塔群”团队框架，用于“凝聚向心力”团队之间的互动。塔是学校品牌运营的“超级大脑”，塔的骨干团队是“中枢神经”，汇聚了众多部门参与学校品牌的品牌推广和文化建设。建立“凝聚向心力”团队之间互动的横向组织关系，组建魔方宣传团队，形成以部门为单元的模块化平面。通过旋转魔方模块，形成部门之间的岗位互补和工作整合，创新宣传的角度和形式。

工作创作的推动者

如何在常态工作中促进团队的内涵发展和高效运转

田冰冰（杭州市春晖小学教育集团理事长，杭州市春晖小学校长）

田冰冰认为，要让学校团队产生凝聚力和有效执行力，就要提高中管的创新管理能力。关键是在方案策划(解决思路)、落地实施、成果提炼三个环节有所突破。她用学校的具体场景展示如何让规划方案凝聚创新智慧；如何用结构、制度、流程落实工作，如何动态解决问题；以及如何通过思考和表达有效地内化输出，理清工作经验，提高思维水平。

基于学生成长的学校自我诊断

任金丽（青岛中学学校自我发展诊断负责人、人力负责人）

为了撬动学校教学方式和教育方式的转变，很多学校试图改变内部的评价体系，但最终都未能落地生根。任锦丽基于对评价相关角色现实困境和需求的洞察，分享了她在如何建立评价体系、设置诊断项目、使体系可持续运行、获取原始有效数据、提高一线教师参与度和主动性等一系列关键环节的经验。她还通过青岛中学的改革实践提出了一个重要的成功原则:洞察人性，永远“看到真实具体的人”，用动态灵活的策略提升机制和效率

项目招投标制:学校中层管理的“新引擎”

刘充（宁波市鄞州蓝青小学副校长）

在处理学校事务，尤其是开展一些校园活动时，学校中层如何做到既满足上层要求，又让基层满意？

刘冲认为，工程招投标制度是解决此类问题的有效途径。蓝青小学将项目招投标制度写入办学顶层设计，出台相关制度，确定招投标项目，明确项目实施流程，使项目招投标制度在学校得到了很好的贯彻和落实，从而创新了管理机制，变“下达指令”为“配套服务”，促进了学校活动质量的提高，使团队文化落地生根。同时，针对的学校事务从校园活动扩展到学生的学习和教师的培训，这使得

团队文化的传递者

为了孩子，为了成长，为了未来——唤醒共识后团队管理愿景的明智实践

马骉（华东师范大学附属杭州学校校长）

如何坚定地站在孩子的立场上办学？马智认为，要从孩子的成长和需要的角度来构建和实施学校教育。所有的中级学校都达成了一个基本共识:学校教育活动的目的是解放孩子，实现孩子。为了站稳孩子的立场，符合教育规律，学校从四个方面达成一致:了解和理解孩子的特点和需求；发现和开发孩子的天赋和潜能；并构建儿童展示的舞台和课程体系；在教育过程中鼓励和激发孩子的主体意识和积极实践。

如何在日常教育管理中体现价值观和愿景？学校找到了学生成长的最好方式:自治，自我教育。从学校自主的组织架构、自主的自我教育运作模式、自主开发的成长课程、自主开发的成长档案等方面。，我们将搭建一个促进学生成长的平台。

从价值观的趋同到立场的坚持，再到团队达成的共识，学校把共识变成了愿景，最终用智慧的行动把“孩子的立场”从愿景变成了现实。

有温度的党建激发学校的刚性和韧性。

唐林（天府第七中学党委专职副书记、执礼学部部长）

党建是学校的重点工作。如何做到刚柔并济？唐林的分享围绕三个关键词:结构、关系、生态。

找0度，凝聚组织力量:党组织结构与行政架构同步整合，“支部建到年级”，实行支部书记与部门负责人“比肩”模式，将党小组建在课题组，实现教学研究与思想政治教育的学习提升。

保持37度的温度，传递愿景:成立教师协会，不定期为教师开展香薰、茶艺等课程活动，为教师组织温馨有趣的活动等等，让教师感受到家的温暖。

创造100度打造沸点生态:通过多维度的评价和激励，为教师提供向上的平台和动力，如设立“党建先锋奖”、“优秀党组”、“学习型党组织”等奖项。

搭建美好场景，讲好部门故事。

刘浩然（郑州高新区艾瑞德学校小学部主任）

以刘昊然的场景和故事为题，从学校、系、年级、个人四个方面讲述学校的中层之道。

从学校管理入手，中层需要明确目标、拆解任务、项目管理；从部门出发，中层要基于孩子岗位、学科融合、学科素养的发展需求，联动团队；学校从年级入手，实行年级部扁平化管理，赋予年级部更多的权利和职责，年级主任要与师生一起独立创新地开展年级工作；从个人出发，养成记录的习惯，写出部门、学科、个人成长的思考和收获。

项目成果的推广人

用组织的力量赋能教师的课题，将个人的成果转化为集体的工具。

廖伟（重庆市巴蜀常春藤学校博物馆式小学校长）

学校如何从教师的角度发现问题，提炼研究课题，甚至创造新课程，从而支持教师的专业成长，实现学校的可持续发展？

廖伟，一个是把教师个人的研究兴趣和学校发展的愿景结合起来；二是为教师赋能，提炼出适合更多教师专业发展的系统化工具，进而形成学校培训教师的系统化框架。博物馆式小学以大概念教学为核心，带动教师致力于国家课程与全球课程融合的教研、国家课程全球化的科研、整科常态大概念教学，形成教研、科研、教学、教师专业发展一体化框架。基于项目管理方法，通过全员参与学习和学术股权激励，增强教师自我发展动力。建立学科带头人轮岗制度、大概念教学突击队制度、大概念教学专家支持制度等机制，保障大概念教学运行。

当好“氛围引领者”，让大家在智力发展的道路上争先恐后。

薛丽芳（人大附中西山学校课程与科研中心主任，海淀区信息技术学科带头人）

作为智慧校园建设的领导者，如何为学校数字智能的发展出谋划策？

薛提到，首先，要遵循学校顶层规划的定位和使命，积极参与学校的发展规划，构建数字化校园生态系统；其次，建立强大的信息化团队，包括智慧校园的规划者、数字化智能学习的引导者、提供技术设备的企业合作伙伴等。，合作建设课程中心、资源中心、师生服务中心和运维中心；最终带动全校师生开展信息素养培训，为全学科线上线下数字化智能化教学提供技术支持，辅助师生充分展示教学成果，营造家校共育氛围。

对照目标检查行动，在评审中提取价值并分享经验。

胡昕（合肥上海世界外国语学校副校长）

如何通过复试的方式实现管理者和学校组织的不断完善和发展？胡鑫认为，个人复盘的重点不是过去，而是未来，根据工作中的问题制定改进计划，最终指向成长；在项目复盘中，交易推进的每个流程都需要复盘，提取阶段性成果带入下一个流程，从而推进整个项目的管理和运营；团队复盘的基本练习方法包括四个环节:1。审查和评估；2.分析与反思；3.提取和提炼；4.转化与应用。无论是哪种复试，都要避免为了证明自己是对的而急于下结论、推卸责任、追究责任、流于形式和复试。

学术总结和评论

焦静

郑州市金水区魏武路

第二小学教育集团校长

焦晶提炼了四大板块12个领域精彩分享的核心和关键词，并对整个峰会进行了简要回顾。这两天，随着八根提升中层领导力的“行动能量棒”的加持，以及中层管理者专业技能和要求的重新分配，一个更加立体、多元、丰满的中层形象正逐渐成长起来，成为激活学校高质量发展的部门“飞轮”。

“从创业到成熟的蝶变”将为每一位中层管理者插上翅膀，实现四座大山的飞跃:

第一，从角色认知的低层次到更规范的工作流程的高层次飞跃；

第二，从琐碎的应急行动到成熟的管理行动的飞跃；

第三，从单一的重复增量到跨越式应对未来教育发展的变量；

第四，从站在第一线，专注于目标，到解决问题，达成目标。

作者|李原宇，，陶，于雪峰，刘宽，，任亚欣

来源|内容根据第九届中国教育创新年会中层领导峰会嘉宾演讲整理。