商业模式画布包括哪几个部分?(商业模式画布包括哪几个要素)

导语:商业模型画布是我们分析商业模型时的一个工具，就像写文章需要word，做表格需要Excel一样。没有这个工具，可以通过其他方式实现，但是大多数人使用的都是经过大量试验和磨难后的结果，而商业模型画布是现在世界上应用最广泛的商业模型分析工具。商业模式描述了创造、传递和获取组织价值的基本原则。我们需要一种统一的语言来直观地描述、评估和改变一个商业模式。这种语言就是商业模式画布(以下简称“画布”)，可以简单地描述和操纵商业模式，创造新的战略选择。如果没有这种语言，就很难系统地挑战某个商业模式假说，并成功创造一个新的模式。

如果之前26期的内容已经看了一部分，并且对商业模式感兴趣的人，强烈建议你花20分钟左右的时间看完这篇近6000字的文章，一定会让你对商业模式的理解提升到另一个层次。本文将主要从商业模式画布的介绍、商业模式类型的描述、商业模式的设计、商业模式在企业战略中的运作、商业模式的设计流程五个方面进行阐述。

首先，对商业模式画布做一下介绍

欲善其事，必先利其器。这一部分主要介绍canvas工具的各个模块以及如何使用。Canvas由九大模块组成，分别是:CS(客户细分)、VP(价值主张)、CR(客户关系)、CH(渠道通路)、R$(收入来源)、KA(关键业务)、KP(重要合作)。

1.CS(客户细分):主要描述公司希望获得和期望服务的目标群体或结构。客户细分的方式主要有:大众市场、小众市场、求同存异的客户群(部分差异化需求的多个细分市场)、多样化的用户群(新用户群)、多边平台(两个或两个以上独立的客户群)等。

客户细分要考虑的问题是:我们在为谁创造价值，谁是我们最重要的客户；

细分客户群体的条件包括:新需求催生新供给、需要建立新的分销渠道、需要建立新的客户关系类型、产生的利润需要显著不同、新客户群体愿意为新的改善买单等。

2.VP(价值主张):主要描述能为不同客户群体创造价值的产品和服务。是客户选择一家公司抛弃另一家公司的核心原因。这些原因包括:创新、性能、定制、极致服务、设计、品牌、价格、成本降低(时间、金钱)、风险降低、便利性、可用性等。

价值主张需要考虑的问题有:我们要向客户传达什么样的价值，在客户问题中我们要帮助解决哪一个，我们需要满足哪些需求，我们需要为不同的客户群体提供什么样的产品组合或服务等。

3.CH(渠道通路):主要描述公司如何与客户建立联系，向客户传递价值主张。传递的作用主要包括:让客户更加了解公司的产品或服务(增加知名度)、帮助客户评价公司的价值主张(通过评价获取信息优化业务)、让客户购买产品或服务(提高购买率)、将价值主张传递给客户(传递)、为客户提供售后支持(售后)；

需要考虑的渠道包括:我们的客户希望如何联系我们，我们如何建立这种联系，我们的渠道(免费渠道和合作伙伴渠道)是如何形成的，哪个渠道最有用，哪个渠道的成本最低，我们如何将这些渠道与我们的日常工作相结合等等。

4.CR(客户关系):主要描述公司针对某一客户群体建立的客户关系类型。从靠人员维持客户关系，到靠自动化设备与客户互动，都属于客户关系的范畴。客户关系主要由以下动机驱动:开发新客户、留住老客户、增加销售额等。

客户需要考虑的问题包括:我们的客户希望与我们建立和维护什么样的关系，我们建立了哪些关系，这些关系的成本是多少，这些类型如何与画布中的其他模块整合；

客户关系的主要类别有:私人服务、专属私人服务、资助服务、自动化服务、社区、与客户共同创作；

5.R $(收入来源):主要描述企业如何从客户群体中获得现金收入。收入来源主要分为一次性付款和来自客户的持续收入；

收入来源我们主要考虑以下问题:客户真正愿意付费的原因是什么，客户为什么在付费，客户目前使用的付费方式是什么，客户更喜欢使用什么付费方式，每个收入来源占整体贡献的比例是多少；

创收方式主要有:资产出售、版税、会员费、租赁、许可使用费、经纪佣金、广告费等。

6.KR(核心资源):主要描述了保证一个商业模式顺利运行所需要的最重要的资产。这些资源是企业创造和提供价值、获取市场、维护客户关系、建立客户渠道的核心资源；

核心资源我们主要考虑以下问题:价值、分销渠道、客户关系、收入来源需要哪些核心资源；

核心资源分类如下:物质资源、智力资源、人力资源、财务资源等。

7.KA(关键业务):保证商业模式正常运行需要做的最重要的事情。每种商业模式都有一系列关键业务，是企业成功运营所必需的重要行动；

关键业务考虑因素包括:价值主张、分销渠道、客户关系和收入来源需要哪些关键业务；

重点业务主要包括以下几类:生产活动、解决方案、平台等。

8.KP(重要合作):主要描述一个商业模式顺利运行所需要的供应商和合作伙伴的网络。很多原因使得一个公司需要建立重要的合作，而重要的合作往往在很多商业模式中起着基石的作用。重要的合作可以分为以下四类:非竞争对手之间的战略联盟、竞争对手之间的战略合作、为新业务成立合资公司、保证可靠供应的供应商买方关系；

合作中需要考虑的主要问题有:谁是我们的重点合作伙伴，谁是我们的重点供应商，我们从合作伙伴那里获得了哪些核心资源，合作伙伴参与了哪些重点业务；

建立伙伴的主要动机是:优化和规模效应，降低风险和不确定性，获得特殊的资源和活动；

9.C$(成本结构):主要描述运营一个商业模式所产生的所有成本。成本结构具有以下特征:固定成本、可变成本、规模经济和范围经济。诚然，成本最小化是企业的需求，但低成本结构在某些商业模式中尤为重要，因为成本结构可分为成本导向(成本最小化)和价值导向(不太重视成本，更重视价值)。

成本结构主要考虑以下问题:商业模式中最重要的固定成本是什么，最昂贵的核心资源是什么，最昂贵的关键业务是什么；

打印画布或在白板上绘制。你可以用便利贴或记号笔把每个元素画出来一起讨论，这样你就可以把工具的价值最大化。这是一个可以帮助你理解、讨论、创造和分析的操作工具。是苹果ipd和itouch的商业画布。

下面，说下常见的商业模式分类

知己知彼，百战不殆。这一部分主要说明现在市场上常见的商业模式的类型。具体类型介绍请阅读上一篇文章，有详细描述和案例说明。

分拆的商业模式:将企业的活动分为三种不同的类型，即客户关系管理、产品开发和基础设施管理。每种类型都有不同的经济、竞争和文化规则。这三种类型可能共存于同一家公司，但理想情况下，它们各自以独立的实体存在，以避免冲突或不必要的消长。

长尾商业模式:卖几类产品，它致力于提供相当多的几类产品，每一类的销量都很小。

多平台商业模式:将两个或两个以上独立但相互依赖的客户群联系在一起。常见的模式有:双边市场模式、数字商业模式、ATM模式等。

免费商业模式:至少有一个重点客户群体可以免费享受服务，对非付费客户的资金支持来自模式变革中的另一个群体。常见的模式有:剃刀模式、收入分成模式、附加模式等。

开放式商业模式:通过与外部合作伙伴系统的合作创造和获取价值。常见的模式有:开源模式、众筹模式、众包模式。

下面，说下常见的商业模式设计方式

作为一名设计师，我们必须坚持不懈地探索各种可能性，知道如何创造全新的设计，发现未被探索的领域。设计师的工作就是挑战思维的边界，创造新的选择，最终为用户创造价值。这就需要我们有想象力去想象不存在的东西。下面，我们将详细展示六种商业模式的设计方法:客户洞察、构思、视觉思维、建模、讲故事、场景。

客户洞察:客户视角是商业模式设计的指导原则，客户的角度决定了我们选择什么样的价值观、渠道、客户关系和收入来源。然而，创新的真正挑战在于深入了解客户，而不是简单地问他们想要什么。如果你还在用以组织为中心的商业模式设计，你最好先想想为什么还在用这种落后的设计方法。在这里，你可以使用“移情图(顾客画像)”

想法:产生新的商业模式想法，画出已有的商业模式是一回事，设计出全新的商业模式又是另一回事。我们需要一个创造性的过程来产生大量的想法，并能够成功地确定最佳的想法。构思的过程包括:组建团队(多元化)、研究(确定关键问题)、开发(哪些领域可以创新)、选择标准(确定核心标准)、建立模型(从标准中选择3-5个创新模型，然后用canvas讨论)；

视觉思维:我们通过图片、草图、结构、便利贴等视觉工具来建构和讨论各种意义。因为商业模型是由很多模块化组成的复杂概念，模块之间存在复杂的关系，不画出来很难理解一个真实的商业模型。

模型构建:和视觉思维一样，模型构建可以将抽象的概念具体化，有助于探索新的思路。模型可以是草图，可以是细节丰富的业务画布，也可以是现场验证的业务模型。许多战略选择是通过绘制大量(粗略和详细)模型来表示的。它的目的不是描绘具体的实现方案，而是通过对每个模型添加和删除一些元素来探索新的和荒谬的方案。

讲故事:新的创新模型可能难以描述和理解，冲突很可能是人们对一个不熟悉的模型的反应。所以，描述一个新的商业模式，最重要的是客户服务。讲故事是一种有效的传播方式，好的故事能抓住观众的耳朵。借助商业画布强大的解释力，讲故事可以让观众暂时放下对陌生事物的疑虑，不仅让商业模式变得生动，也让未来看起来触手可及。

情景:和视觉思维、模型建立、讲故事一样，都是把抽象的东西具体化。在用户洞察会议中，将会思考用户使用场景。然而，通过整合我们对客户的理解，我们描述了具体和独特的方式，这可以加深我们对商业模式及其必要的调整措施的理解。

下面，结合商业模式说下企业战略

没有孤立的商业模式。其实机会和选择很多。我们只需要发现所有这些机会和选择。早些时候，我们已经介绍了一种用于描述、讨论和设计商业模型的语言。接下来，我们将从商业画布的角度重新阐述战略，建设性地发表现有商业模式的文章，从战略的角度审视自身商业模式的运营环境。主要分为四个战略领域:商业模式环境、商业模式评估和商业模式视角。

商业模式环境:日益复杂的环境、更大的不确定性和严重的市场颠覆，都使得看环境比以往任何时候都更重要。了解环境的这些变化，可以帮助企业更有效地调整商业模式，化解外力。商业模式环境主要包括四个部分:市场影响(市场分类、需求和吸引力、市场问题、转换成本、收入吸引力)、行业影响(其他制造商、利益相关者、竞争对手、新进入者、供应链和价值链中的替代产品和服务)、关键趋势(行业管理趋势、社会和文化趋势、技术趋势、社会经济趋势)和宏观经济影响(全球市场条件、全球市场条件、全球经济趋势)

评估商业模式:定期评估商业模式是一项重要的活动，它使企业能够评估其市场地位的健康状况并作出相应的调整。这个评价是商业模式持续改进的基础，也可能开启一个颠覆性的创新。Canvas和SWOT分析可以结合起来分析不同模块的优势、劣势、机会和风险；

从商业模式的角度解读蓝海战略的商业模式:蓝海战略是通过根本性的差异来创造一个全新的行业，而不是通过模仿现有的商业模式来竞争当前的行业。商业模式的画布通过可视化的“全局观”有效地补充了蓝海战略，通过将它们结合在一起，形成了一个强大的理论框架。《蓝色战略》提出了挑战一个行业的四个关键问题:那些在行业内看似理所当然的元素应该被删除，那些元素应该被大大降低到行业标准以下，那些元素应该被大大提升到行业标准以上，那些行业内从未提供过的元素应该被创造出来。将以上四点与画布中的模块结合起来，将会创建一个强大的新工具。

如何管理企业内部的多种商业模式:在一个企业中实施一种新的商业模式可能特别困难，因为新的模式会带来新的挑战，新的模式可能需要完全不同的组织文化。整合、独立运营、剥离是我们在实施多种商业模式时需要考虑的问题。

最后，说下商业模式的设计流程

每种商业模式都是独特的，都有自己的挑战、障碍和关键因素。商业模式的创新不外乎以下四种:满足反应迟钝的真实市场需求，为市场带来新的产品/技术/服务，用更好的商业模式改善或颠覆现有市场，创造新的市场。对于成熟的企业来说，商业模式创新活动通常反映了当前的商业模式和组织结构。主要动机如下:目前存在危机，为了适应环境的变化，为了把新的技术/产品/服务推向市场，为了未来做准备，调整/改进/捍卫目前的模式。这里有一个基本模板，可以适应任何组织的调整。该模板有五个主要阶段:动员、理解、设计、实施和管理。

动员:为成功的商业模式设计项目做准备，定制项目目标框架，验证最初的商业想法，并制定项目计划和组织团队。注意事项包括:项目合法性、管理既得利益、跨职能团队、指导决策者；

理解:研究和分析商业模式设计活动所需的要素，需要对商业模式即将演变的背景环境有很好的理解。注意事项包括:绘制和评估当前模型，眼光要超越现状，不要局限于当前客户群体，要表现混战；

设计:根据市场的反馈调整和修改商业模式。这里的关键是创造并坚持一个大胆的新商业模式。注意事项包括:避免对大胆想法的遏制，参与式设计，新老模式的关系，避免着眼于短期利益；

实施:现场实施商业模式，注意事项包括:积极管理路障，项目发起人的持续支持，管理新老项目的关系，多渠道的内部沟通活动；

管理:根据市场的反应调整和修改商业模式，创建新的商业模式或重新思考现有的商业模式不是一蹴而就的过程，而是需要延伸到实施阶段的一系列活动。管理阶段包括不断评估商业模式和扫描环境，从而了解外部因素对商业模式的长期影响。注意事项包括:管理机制、协调与冲突、商业模式组合和空杯心态；

结束语：

如果你觉得以上内容有用，想了解更多，建议你买奥斯特瓦尔德和皮涅尔写的《新一代商业模式》这本书。因为我个人没有能力和经验把商业模式这块画布讲透，所以这部分内容大部分是对书中内容的概述。感谢您阅读这篇有史以来最长的文章。下一期，我们将把企业模式、运营策略、执行力、商业模式，用商业模式的画布进行整合和阐释。