如何做好零售(怎么做新零售)

编辑导读:疫情给零售业带来了很大的冲击。探索数字化转型是必由之路，也是零售服务商的基础设施能力。笔者就如何做好新零售运营进行分析，希望对你有所帮助。

随着疫情的持续升温，对零售业的影响不断扩大，行业的发展模式也在不断创新。从市场环境要求来看，新零售是一个不断变化、充满活力的业务，需要品牌商不断完善和改变自己，以适应新的场景和新的商业模式，并为持续的新商业理念提供场所。

数字化转型是行业的必然，也是零售服务商的基础设施能力。数字化基础设施要求平台具备强大的用户运营、平台推广运营、商品供应链、线下门店基础管理以及最后一公里配送过程中的服务能力。

所以我们定义这次数字化革命的本质是服务，比如人货场的管理服务，消费者的绩效服务，线下站点的效率管理服务，供销仓储的智能管理服务。

一、新零售，我们如何管理好“线上”

用户运营对于任何一个电商平台来说都是至关重要的，不同于线上电商。新零售的用户运营思维角度需要和线下的效果服务有很大关联。至于全平台原有用户的生命周期管理，也需要分阶段拆解，制定配对和策略，尽可能延长用户的LTV，降低CAC，保证整个平台的Roi比例趋于更高。

1.用户生命周期管理在拆解用户生命周期训练的过程中，我们首先通过原子标签将用户分为六类，这六类用户分别对应平台的资源倾斜重点和策略投放。在这个过程中，我们需要反复检查数据模型，每一层对应的用户roi比例，从第一层新客户CAC到第六层召回成本的召回成本，以及策略推导成本，以保证整体Roi比例为正，持续增加。

潜在新客户的时期，也是平台的灰色阶段。除了打磨购物流程的体验，现阶段的核心还需要逐步引入流量，构建获客模型和链接。在这个阶段，我们需要重点关注潜在种子用户的位置，以及如何高效、低成本地获取这些位置。

通常在立项的时候，我们需要一个清晰的定位平台功能，服务什么样的用户，服务什么样的碎片化场景，对标什么样的市场机会和竞品，考核什么样的阶段性目标。事实上，有了这些明确的方向。我们的目标用户、用户画像、用户场景甚至产品结构都一目了然。有了目标用户，线下客户，私域流量经营，线上流量购买，我们的目标群体针对性很强。

用户的成长期，从二楼到五楼，是一个用户成长的过程。我们根据用户贡献的单笔金额设置阈值(GMV贡献也可以考虑作为阈值)。这个过程通常是痛苦的，并且具有很强的操作挑战性。从平台的角度，需要考虑用户复购、用户重访、用户留存等强用户数据。从商品角度，需要考虑高低频率、销售率、组合推广、结构策略，不断培养用户心智；从roi的角度来看，需要考虑每一笔优惠投资的收益，对应的是前端优惠券、组合促销、返现玩法等金钱与效率的平衡。

成长期也是一个充满挑战的时期，策略精细多样。对于用户策略，我们通常以CRM用户旅程管理系统为核心培训手段。一方面，我们需要构建一个用户分层模型，结合用户行为因素、品类偏好因素、消费时间段因素、消费金额因素等用户行为，在不同纬度进行分层，也就是我们通常使用的RFM模型。通过不断的验证和大数据的积累，模型的命中率更加精准，分层用户的转化率更高。另一方面，用户需要不断受到利益的激励和刺激，尤其是潜力大、敏感度高、风险损失大的用户。有效的用户激励可以在整个成长期不断扩大用户数量。这种激励措施还包括商品、促销和相应的股票组合。

用户流失期，即第六层也是最后一层，相对于新客户期和成长期，流失期压力最小，也是平台“最不焦虑”的培养阶段。首先我们需要接受的是，用户在某个平台的生命周期是绝对有限的，而且很难召回。即使召回，成本也可能过高，导致第六层投资回报率低。所以六楼的重点是如何让流失用户的价值最大化，如何控制六楼用户的投入产出比。

经过前五层，用户对平台有了深入的了解。与其他潜在客户或种子用户相比，他对平台有着完美的教育意识和理解。所以在这个阶段邀请用户做深入的用户场景研究是合适的，可以从研究过程中挖掘出用户的痛点，转化为有效的平台迭代方案。其次，邀请用户升级到以吸引新客户为目的的传播渠道，比如社区团购的负责人，社区客户的拥有者。比如给店主10-20元奖励邀请一个新用户，并给予一定的返利机制。激发这些用户额外的社交价值。

二、新零售，我们如何管理好“线下”

零售的新经营主体是线上和线下的载体。承接线上前端用户从购买到下单的全金流程，专注用户购物体验端；线下负责后端用户订单从提货到配送到家的全履行流程，专注于用户购物服务端。

1. 线下“场”的管理

衡量店与店之间的发展水平，一定要多于现有的销售额和利润比。店铺的面积利率，销售规模，用户的成交，购物的频率都会决定店铺的整体表现。“平效”这个概念指的是一个门店每平米所产生的年营收。扁平化效率越高，运营效率就会越高，自然给前端带来的销售增长也会更好。因此，如何提高网站的效率是一个关键的话题。

每个站开通之初，都要设计一个提高站效率的模式，从单点到单个城市，从单个城市到全国辐射。地板效率的核心在于仓储管理的高效应用，从货架上商品的展示布局、工作人员的视觉协调流程、拣货员的拣货线甚至作业设备的自动化，都可以提升线下的地板效率。

2. 门店也需要“分层”和“激励”

类似于用户的RFM模型概念，我们尝试将门店的三个核心指标拆解为模型的三个因子，即在线时间、订单渗透率和准时率。我们暂且称这种模式为顶店模式，其内部应用名称也可称为顶店推广计划。

经过1-2个月的数据沉淀，基于以上三个维度和数据表现，我们将门店划分为SABC类，不同层级的门店对应的策略也不同。

s级店有稳定的指标扩张模式。S级店作为总店，无论是业务销售还是线下业绩都是最好的。这些店的核心是保持目前的经营指标状态，拓展更多开源的商业模式，对销售和业绩负责。

比如在S店尝试做同城一店，一店多仓或者社区团购拓展；a级店基本指标稳定。a级店已经有了很好的业务基础和客户基础。核心重点是加大马力，提升潜力店各项指标，向S级店冲刺；BC级店大力鼓励基础扩张，而BC级店各方面相对较弱，业务基础处于起步阶段。在不断复制和套用S级店成功模式的前提下，核心是需要更多的鼓励政策来夯实基础。

3. 门店“数字化”场景渗透，赋能线上

新零售来源于线下，业务发展高度依赖线下。线下场景丰富多样，与线上业务相关的场景自然有基础保障优势。

扫码购买与自助收银的支付场景联动。扫码购是腾讯智慧零售超越KA的重磅武器。越过彩虹，华润，沃尔玛，家乐福，BBK等。在新零售转型的同时纷纷加入到门店扫码购的行列。该解决方案整合了小程序和微信支付，让客户避免排队结账，提高高峰时段的交易效率。

对于纯线上电商来说，积分体系的打通，线上线下消费行为的联动，积分体系的推出，是提高用户留存，引导复购转化的常规方式。

绑定线下门店，在保证线上用户行为的前提下，还可以兼顾线下用户在门店的购物行为和转化。智慧在门店的深度应用，如果说零售的本质是服务客户，那么新零售的本质就是基于客户提升导购效率。削减开支，自负盈亏，也是零售业转型的必要前提。只有把业务效率做到极致，把用户体验做到极致，这个业务才能持久。

#专栏作家#

利昂；微信官方账号:里昂新零售笔记。人人都是产品经理专栏作家。前腾讯JD.COM运营经理，社交电商/O2O新零售行业高级研究员。

本文由人人作为产品经理原创发布，未经允许禁止转载。

来自Unsplash的图像，基于CC0协议。