适合长期开的店(适合女性一人开店项目)

“数字化绝对不是乱花钱，也不是面子工程。”“数字化绝对不是浪费钱，也不是面子工程。”

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作者:胡兴民，中国自贸区数字经济研究院副院长，曾在丁鑫国际、海尔、麦德龙、易贝等企业担任高管。

几年前，我受邀加入某大型食品零售集团，对旗下数千家连锁便利店实施整体数字化转型，从而开创了零售业数字化转型模式——“一中心三闭环”模式。

在这篇文章中，我将讲述“一个中心，三个闭环”的模式是如何在这个连锁便利店企业中形成的，包含了哪些内容，在这个企业中产生了什么样的效果。

01连锁便利店的挑战

便利店的原型是夫妻店。传统上的定位是满足周边居民临时性生活购买的便利性，所以需要考虑居民在日常生活中需要什么。

传统便利店由于规模小、投入少，往往出售可以长期保存、不易腐烂的食品和日用品，如方便面、瓶装水、蜜饯、小包卫生纸等。

零售商都知道，开店必须要有引流的“钩子”，即能吸引消费者反复购买的高频刚需商品。从国内便利店的角度来看，这个“挂钩”无疑是香烟。

但是我加盟的便利店连锁是外资的，国家出台了新政策，规定外资便利店不允许卖烟。这给企业带来了很大的冲击，门店客流锐减。

更严重的是，当时线下便利店行业越来越面临线上电商的分流，以及同行密集开店的竞争。再加上房租和工资的上涨，一时间，公司对连锁便利店的未来发展大为迷茫。

02一个中心:关注客户需求。

在公司的一次战略会议上，我提出了三个发展战略。首先要巩固现有的VIP客户；其次，要尽量提高现有客户的消费频率；最后，我们应该开发和吸引更多的新客户。基于这三个方向，我们开始了连锁便利店的数字化转型之旅。

“忘记我是谁”

为了巩固现有的客户群，我们必须努力满足他们的需求。既然我们没有香烟消费者，为什么不去想想我们门店周边还有哪些产品是消费者刚需？

公司采购主管拿出我们的商品清单，想重新整理一下，看看如何提高我们的产品力。

我看到了方便面、矿泉水、果汁等很多现有商品的清单，于是我告诉团队，创新的首要原则是“忘记我是谁”。如果传统便利店的形象还在脑海里，你觉得有创新的可能吗？

用心观察顾客。

我要求商店经理主动去了解消费者需要什么。

我要求店长每天在固定的拥挤时段，比如上班时间、早上十点多、午休时间、下午茶时间、晚餐时间，观察经过自己店铺但不进入的消费者手里拿着什么东西。他们手里拿着的是这个时间场景中他们需要的东西。

介绍全新商品

几天后，产品开发团队汇总了店长收集的数据。令人惊讶的是，前三名分别是咖啡、生菜沙拉和盒饭。

这时候我问采购主管，我们店里卖咖啡吗？他说，是的。我很好奇的问，那为什么那么多消费者路过我们店，不进来买我们的咖啡？

采购主管也很不解:是啊，我们店里有三合一的咖啡，平均一袋不到一元。为什么这些人不喝我们便宜、方便、持久的咖啡，而去买那种不能长时间保存的，价格高出几十倍的，现煮的咖啡？

我说，答案很简单。我们的咖啡不符合上班族的需求。那么，我们是不是也可以卖那种现煮的咖啡？

采购主管很惊讶:我们是便利店，没有卖现磨咖啡的便利店。另外，制作那种咖啡需要特殊的机器，还有技术和经验，这些我们都做不到。

在我的坚持下，我们购买了一批咖啡机，并培训了店长。结果在试点店，现场卖咖啡的效果出奇的好。

于是，我们开始在所有门店复制。一段时间后，商店每天可以卖出120~150杯咖啡。你可能感觉不到这个数字。我来算一下，你就知道卖了这杯咖啡给我们带来了什么。

一般来说，传统便利店的日营业额在5000 ~ 7000元，毛利率25%左右，日毛利1250 ~ 1750元。现在店里每天能卖出150杯咖啡，平均每杯咖啡15元就是2250元。但咖啡的毛利率高达80%，150杯咖啡会让店铺增加1800元的毛利。也就是说，一件商品的毛利超过了原来整个店铺的毛利。

咖啡销售稳定后，我们开始推出生菜沙拉和盒饭，这也是消费者想要的。盒饭毛利率能达到70%以上，生菜沙拉就更不用说了。加上咖啡、生菜沙拉、盒饭，我们便利店的综合毛利几乎是同行的两倍。

创新消费场景

完成产品创新后，我们开始观察，消费者在什么情况下消费我们的新产品？怎样才能给他们提供更好的体验？

我们发现消费者买了盒饭后喜欢在店里加热吃。我们在店内增加了简单的餐桌椅，设计了灯光柔和、简约优雅的北欧风格，调整了店面布局。

我们将货架的高度调整到正常人站立时的视线，同时拉开货架之间的距离，留出足够的通过空空间。这样消费者在店内的体验会更好。

通过上述产品和消费场景的创新，我们实际上不再是便利店，而是“餐饮便利店”，是杂货店和餐厅的结合体，构成了一种全新的刚需、高频、高毛利的前所未有的业态。有了这样的基础，我们开始在其他环节推进数字创新业务。

03第一个闭环:O & O闭环

店内消费场景突破后，我们进一步思考是否有机会创造更多的消费场景。

我们是连锁便利店，最重要的场景当然是消费者来我们店里。然而，消费者是否有其他我们可以满足但尚未满足的场景？

探索在线场景

我们开始灵魂折磨。我们现在的消费场景是怎样的？我们的定义是“个人临时消费”。

什么是个人消费？比如你早上上班，在便利店买一个包子，一袋豆浆。这绝对是你给自己买的，绝对不是给家人买的。这是个人的消费形式。

什么是临时消费？便利店主要是为了满足你在特定时间对某些家庭消费品的需求。比如你正准备做饭，发现家里没米了，去超市买肯定来不及。这时，你想到的是在家门口的便利店“临时”买一袋小包装的大米。可见，便利店服务的场景是“个人+临时”消费。

那么，如何才能增加消费场景呢？结论与“个人+临时”相反——“家庭+计划”。

在日常消费品方面，“家庭+计划”的消费场景是怎样的？就是超市。但是超市重在资产投入，需要的体验和便利店有很大的不同，我们做不了自己不太了解的超市业态。

但是，我们可以做一个线上会员超市。当时我们已经有几十万会员了，所以我们盘算着，如果能有效激活这些会员，就有机会打造我们“家庭+计划”的消费场景。

解决线上和线下的冲突

根据我们的分析，网上超市主要有两个成本。首先是流量成本。你需要找到消费者，所以你需要在互联网上做广告，这个成本越来越高。其次是配送成本，因为消费者不是去你的店，而是在家购物，你需要送货上门。

为了解决这两个问题，我们开始在商店推广在线会员购物平台。我们要求店员如果看到消费者在店里购买的产品在超市网上也有，就向消费者推荐。他们可以在网上购买，网上有更多的选择。同时他们可以用门店的积分抵扣消费，比其他超市便宜。

我们还在商店中引入了自助服务，这样就可以避免运费。而且，到店还可以获得促销券。这张优惠券有效地激发了商店会员在网上购物的动机。

为了让O & amp；amp；O知道公司对线上业务和线下业务同等重视，我们把这种线上线下融合的模式称为O & O，而不是O2O。

为了鼓励双向融合，店铺会员在线上进行第一笔账单转换，对应的店铺店员可以获得奖励；会员在网上购物后，可以获得只在线下门店使用的优惠券，这样会员就可以回到门店。

从数据中，我们发现一些成员确实从一个频道转换到另一个频道。但绝大多数会员在两种场景下实际上都保持了购物习惯，总交易量增长明显。也就是说，公司创造了更大的客户价值，获得了更多的收入。

04第二个闭环:会员大数据闭环

在第一个闭环中，一个关键因素是成员资格。为了进一步提升会员价值，我们开始优化原有的会员体系。同时，为了更好地了解会员的购物偏好和购物粘性，我们推出了会员大数据项目。

会员大数据项目之所以被称为闭环，是因为我们发现，在我们大数据的引导下，我们的会员无论是线上还是线下，都会表现出令人鼓舞的购物行为。

优化会员体系

通过会员数据，我们发现一些会员的购物频率和客单价明显高于其他人。对于这些成员，我们认为他们应该得到更多的关注和培训。

因此，我们对原有的会员体系进行了调整，形成了两级会员体系——普通会员和专属会员。消费者只要注册，就可以成为我们的普通会员，而成为专属会员，则需要每年缴纳100元会员费。

有了分类，又有人交了会员费，当然需要区别对待不同级别的会员。

购物时，普通会员每消费1元可获得1点积分，尊享会员将获得双倍积分。当你累积到100分，你可以在购物时扣除1元。

另外，注册成为专属会员，消费者可以获得礼包，这其实是基于数据的“挂钩”产品，比如咖啡。

对于专属会员，我们还特别实行了“疯狂星期三，百分”活动。每周三，专属会员购物时只要达到一定金额，就可以获得数百积分。

这个活动取得了非常好的效果，不仅吸引了绝大多数的专属会员在周三购物，也大大提高了他们在其他时间的购物粘性。他们每月的消费频率从两三次增加到十几次。

现在，光是享受会员的会员费收入，就让这家连锁便利店企业每年获得十几亿的利润。在连锁便利店行业，年营收能达到十几亿的企业屈指可数，更别说那么多利润了。

建立会员标签制度

通过完整的会员数据收集，我们开始进一步对会员数据进行标注，建立了六个维度的会员标注体系，具体为人口统计变量、生活方式变量、消费者行为变量、社会行为变量、商品偏好变量、客户行为监测中最常用的RFM指标。

上述会员大数据对业绩提升起到了很大的作用。比如一个会员平均每周来店里一次。现在通过客户扫描，大数据系统发现他已经10天没来了。同时，根据以往的记录，系统会通过微信给他发送一条个人促销信息——今天在该店购买盒饭，享受7.5折优惠。当他出示会员二维码结账时，折扣就自动完成了。

结账时，店员可能会问他要不要带杯咖啡，因为店内收银机显示该会员是“咖啡专家”。这个标签是大数据系统计算出来的，相信会员接受咖啡的概率超过70%。这就是大数据的应用。

05第三个闭环:生态圈闭环

前两个闭环基本上是供内部使用的数字功能。这些基础建好之后，我们就开始想，我们的会员有那么多点。如果这些积分可以用在更多的场景，比如在外面吃饭，在商场购物的时候拿积分来抵扣，他们会更感受到积分的价值，然后会更愿意在我们的线上平台和线下门店消费来积累更多的积分。

因此，我们试图与许多行业的企业沟通，并说服他们允许我们的会员与他们一起消费积分。我们1元扣100分，把优惠金额返还给商家。对于这些商家，我们给他们免费流量，何乐而不为呢？

经过最初的尝试，我们开始有计划地进一步扩大积分的用途。我们以每家店为中心，将其500米半径覆盖范围划分为“微生态圈”，然后请店长拜访这个圈子里的商家，说服他们接受我们的积分。

随着我们的会员不断意识到这些商家使用积分进行消费，商家也逐渐意识到会员积分的力量。于是，他们也开始发出自己的积分，推荐自己的会员在我们店里使用。

这种互惠互利的生态系统模式，显著提高了会员对各自品牌的忠诚度和消费频率，也为所有合作伙伴带来了大量的新客户。

在一年的时间里，我们的成员从3000万增加到6000万。通过这种跨行业的互通机制，实现了有效的创新，这也成为业绩增长的另一大动力。

06四个赋权

“一个中心，三个闭环”的数字化转型模式，其实给我们带来了四个赋能。

首先，通过产品创新和赋能，我们销售的产品从传统便利店的包装商品变成了刚需、高频的生鲜食品，提高了消费者进店的必要性和企业的利润。

其次，通过虚实场景融合，实现场景赋能，让会员有更多的消费场景。

再者，通过基于会员大数据的数据赋能，不仅可以掌握会员喜好和购物行为的变化，还可以更有效地避免会员流失，提高其消费频率。

最终通过生态赋能，实现了跨行业互利共赢，收获了大量新客户。

上述四项赋能最终将转化为企业财务绩效的显著提升。

产品赋能创造刚需、高频的商品，增加老客户的消费频率。

在会员大数据的赋能下，可以时刻关注客户的消费行为，从而有效防止客户流失。会员积分的使用也让顾客更愿意回到我们的店铺，增加消费频率。专享会员的“疯狂星期三”活动，有效提升了客单价。

通过生态赋能，从合作商家吸引大量新客户。最终结果是老客户消费频率增加，新客户数量增加，客单价提高，导致总销售额增加。

同时，随着线上渠道的拓展，在不增加门店空房间和店员的情况下，为客户实现更多的消费覆盖，增加销售收入。

换句话说，随着门店业绩的增长，包括人力、租金在内的运营成本并没有按比例增长，相当于降低了运营成本。于是，一方面收入增加了，一方面成本降低了。不就是我们要追求的利润增长吗？

所以数字化绝对不是浪费钱，也不是面子工程。

数据的应用需要考虑更高的层面，从日常的数据监控到数据洞察来把握市场动态和分析市场变化的原因，然后在洞察结果的基础上，设计自动化的机制来优化业务运营。然后，就要把数据变现，开发新的商业模式。

只要你知道正确的方向，我相信你的数字化转型一定会成功。

此内容有删节。

原来一家连锁便利店的“不务正业”

发表于《商业评论》2022年8月/9月刊

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