美宜佳总部(美宜佳加盟店加盟电话)

5月26日，美宜佳在东莞总部楼下开出其第10000家店。5月26日，美宜佳在东莞总部楼下开了第10000家店。

"

按照美宜佳目前在广东以外的福建、湖南、江西、广西等市场的扩张速度。下一个万店，美宜佳，可能只需要五年就能完成。

"

采写|颜

编辑|李华

商业观察家原创文章，未经授权禁止任何转载。

美宜佳用了20年时间，成为中国第一家拥有10000家门店的连锁便利店。

5月26日，美宜佳在东莞楼下开了第10000家店。

这种刻意的选址，似乎是为了做一个圈子——1997年，美宜佳从东莞出发，在东莞莞城区花园新村开了第一家带有“美宜佳”标志的便利店。

万店意味着美宜佳不仅是中国门店数量最多的非油便利店企业，也是中国门店数量最多的加盟连锁企业。

但对于早在门店数量上就一骑绝尘的本土便利店“老大”来说，我们更想探究的是，更大更快的美宜佳是否达到了中国本土便利店模式的安全边界？

美宜佳未来能跑多远多快？

美宜佳为何能开到10000店？

在广东，一个普遍的说法是，广东本地的便利店企业基本都是美宜佳的“徒弟”。

曾经，《弟子规》沿袭美宜佳的模式，在广东的大街小巷遍地开花。

仔细观察国内各大本土便利店企业，或多或少都能看到美宜佳的影子。

但为什么家一骑绝尘，跑到了万店之首？

《商业观察报》认为，得益于20年来“只做便利店”的专注，美宜佳从当地国企东莞糖酒集团起家，在便利店业务发展的关键供应链和人才团队上建立了优势。

第一，供应链的优势。

依托控股公司东莞糖酒集团，美宜佳可以给加盟商比批发市场更有竞争力的商品价格。1990年，东莞糖酒集团在虎门开设美佳超市，一度是美宜佳的主要采购来源。

与7-11等日式便利店通过销售商品赚取利润不同，美宜佳本质上是B2B批发商，赚取分销给加盟店的商品进价和卖价的差价。

《商业观察报》在深圳走访的几家美宜佳加盟店的店主都表示，因为加盟美宜佳，所以有意“拿货”。

深圳华强北商圈一家美宜佳加盟商告诉商业观察报记者，从美宜佳“拿货”比当地批发市场便宜。他举例说，比如一包烟零售价27元，加盟店可以赚5元。

正是美宜佳立足于“世界工厂”东莞的生产能力，快速积累的供应链优势和免费送货到店的物流服务，使其“赢”了广东的批发市场。

根据海外发达市场的表现，夫妻店的“消亡”其实是发生在批发市场“衰落”之后。

第二，人才优势

为什么美宜佳率先实现万店规模？

除了背靠世界制造业中心东莞，以及周边工厂商圈众多、市场规模大的“先天优势”。

美宜佳起步较早，率先建立了完整的人才库和梯队体系，这是重要原因。

以美宜佳总经理张为例。多位接近美宜佳的人士告诉经济观察报记者，在被东莞糖酒集团董事长叶志坚调到美宜佳之前，张实际上是在糖酒集团旗下的食品公司和屠宰场工作，对便利店业务并不知情。他在台上讲话时会脸红。而两三年后，再见张的，已经是一个熟悉便利店业务的专业人士。

“舵手”强大的学习能力，让美宜佳应对突发事件的能力常常让外面的同行自叹不如。

去年，美宜佳的ERP系统服务商海鼎被万达收购。在收购事项公开披露前，张带着美宜佳的团队到上海海鼎公司学习，研究出美宜佳自己的技术体系。

美宜佳控股公司东莞糖酒集团作为早年的地方国企，赢得的是供应链优势。2002年转制为私企后，在人才队伍上建立了灵活的机制。前者是美宜佳的起源，后者是美宜佳的根基。

美宜佳的团队建设有两个主要特点:

1)在“用人”方面，重组后，美宜佳的管理团队基本实现了梯队化、年轻化。很多员工是外聘的，管理层是从一线员工提拔上来的。“体制内老人”淡出实际操作一线。

比如当年在美宜佳做采购的一批外部基层员工，现在基本都被提拔到了各个业务板块的负责人，有的还当上了公司的副总裁。

II)美宜佳跨区域扩张时，基本不需要外部职业经理人。而是依靠广东总部各业务线员工的指派，可以完成整个海外市场拓展团队的复制。

有接近美宜佳的人士向《商业观察报》透露，在海外市场的拓展中，美宜佳通常更倾向于将员工从籍贯派往家乡，以释放美宜佳在东莞凭借本地人优势起家时的创业激情。

其实这个很难，或者说现在的市场竞争门槛很高。《商业观察报》了解到的情况是，一些拥有上千家门店的便利店企业，无法从总部集结一个完整的团队来开拓海外市场，他们依靠雇佣当地的职业经理人来经营海外市场。

由此产生的问题是:“总部讲的东西和要求，其他地方的职业经理人是无法理解的，也不知道是什么，所以无法相互衔接。接受再培训，重新开始。”

其实这也是很多便利店企业发展海外市场缓慢的主要原因之一。

未来还能跑多快

大概率事件是美宜佳的门店会越开越快。

2007年1月，美宜佳拥有1000家门店。2017年5月，美宜佳已有10000家门店。

如果创业20年，一分为二:前10年，美宜佳只开了1000家店；最近10年，美宜佳的开店速度提高了9倍。

《商业观察报》认为，美宜佳下一个一万家店可能只用五年时间。

预判的理由是什么？

支撑美宜佳再开一万家店的市场空依然存在——即二线及以下城市便利店市场的竞争，或者说是没有商品供应链、物流、信息系统优势的夫妻店竞争的“淘汰”。市场还没有到连锁便利店企业之间正面“对抗”的时候。所以就有了“空白”行情空。

美宜佳的万店抓住了“消灭夫妻店”的城市化进程。

随着商业铺面租金成本的上升和消费升级，未来个体夫妻店在城市立足越来越难，连锁店可以利用规模优势降低成本。

比如美宜佳的总部东莞，一个人口流失的城市，现在新开了写字楼或者其他商业物业。夫妻店还有机会开店吗？很难。

市场的萎缩让连锁便利店企业更加“专注”，高昂的成本超出了夫妻店的承受能力。夫妻店无法通过集体采购获得商品进价优势，也无法开发出独特的高毛利商品。

根据凯度的调查数据，目前中国仍有650多万家夫妻店。参考日本过去近百万的夫妻老婆店、小店到6万家连锁便利店的转型数据，夫妻老婆店转型升级大概在6-7%，中国市场可以开到四五十万家连锁便利店。空还是很大的。

目前美宜佳在广东、福建、湖南、江西、湖北等五省44个城市拥有10000家门店。其中，虽然95%左右的门店位于广东，但其他区域市场的门店布局速度非常快。总体来看，美宜佳占据了一定的市场机会。

以天府便利店和美宜佳便利店为例，可以一窥美宜佳的跨区域复制能力。

2016年，美宜佳进入湖南。2014年8月，天府中标长沙地铁便利店项目，在湖南率先中标。

但先手棋的田夫并没有积累压倒性的优势。截至4月26日，天府在湖南有100家门店，与美宜佳的湖南门店数量相差无几。

其实湖南落后的美宜佳更有闯劲。在长沙、衡阳、娄底、湘潭、益阳、岳阳、株洲等六个城市，美宜佳建立了下沉到城市街道、农村乡镇层面的整体加盟体系。从门店拓展与运营、采购与供应链、人力到财务，美宜佳的做法是将整个团队从东莞复制到湖南，按照美宜佳在东莞的选择模式，从城乡结合部等城市外围切入市场。

据一些市场人士估计，仅湖南、福建等扩张省份现有的开店速度，一个省每年就要开200多家店，一年就有上千家店的增量。美宜佳其实会很快重建一万家店。

拥有一亿家门店的美宜佳也形成了一定的市场安全边际。

规模可以产生安全感。

比如每家店的加盟保障是3万到5万元，1万家店是3到5亿元。规模越大，上游供应商的价格越低，账期越长。但是，几个月的支付期没有资金成本，如此庞大的现金流，可以让美宜佳更好的拓展市场。相比其他便利店企业，美宜佳有足够的资源建设配送中心，战略补贴外地市场，比如湖南，让店内商品进价低于当地批发市场。

所以从实际角度来看，美宜佳如果停止开店，所面临的市场风险可能比快速开店所面临的风险更大。

挑战

美宜佳未来会跑得很快，但商业观察认为，美宜佳还需要解决两个问题来控制风险。

第一，如何提高加盟店的效率。

总体而言，中国的劳动力成本和店铺租金仍在上涨。因此，加盟店需要不断提高效率，以应对不断上涨的成本。简单来说，加盟商要赚钱。

如果加盟商赚不到钱，加盟商会做两件事。

首先是做“坏事”，比如私采。

私人购物是中国本土连锁便利店面临的普遍问题。《商业观察报》考察了多家连锁便利店，发现部分加盟便利店存在违规销售行为。也听到很多消费者抱怨某连锁便利店卖假烟，等等。甚至个别便利店也会出售非法商品，比如毒品注射器。

通常，加盟店私购行为的责任人是加盟商。通过加盟合同，连锁便利店企业不会有法律责任，但这件事会伤害品牌。连锁便利店企业如何管理「私采」，在门店收银区安装摄像头？再次查处罚款？

没用的，惩罚不了。

如果被特许人不能盈利，特许经营合同到期后不再续签，并提取特许经营保障金。

这会给连锁便利店带来资金压力。

所以解决的办法就是多开加盟店，填补不续约店铺的资金回笼和现金流压力。

但是，更健康的方式是拥有持续提升加盟店效率的能力，以覆盖成本上升的压力。让加盟商赚钱。

我们需要做的是提高肖平，有能力收集和给加盟商一个更好的购买价格。还要有开发商品和服务的能力，让加盟商通过高毛利和独特的商品赚更多的钱。

这些方面，美宜佳目前都在做。商业观察记者在检查美宜佳广东门店时发现，部分美宜佳门店已经在销售高毛利的熟食。美宜佳自有品牌产品也部分上架。通过与闪电战的合作，美宜佳部分门店推出了易果等生鲜产品。

然而，这些行动的市场效果需要持续观察。比如做熟食，需要工厂经验和门店的多层管理。

现有美宜佳门店的覆盖密度适合推出自有品牌产品，但自有品牌产品的销售情况尚不明朗。如果销售不好，就会成为现金流和资金周转的“噩梦”。

至于线上生鲜的合作，从目前的情况来看，是有价值的。美宜佳的一些店铺设置了封闭式柜台，专门经营盒装水果，品种比日式便利店更丰富，可能有助于吸引商圈女性顾客。但是刚开始还是有提升空间空。比如消费者还不能接触水果产品，要通过店员才能接触到。

第二，应对同行业竞争的压力

全家定居在东莞，美宜佳的总部，当地便利店引以为豪的地方。比如在高铁站等商圈，已经有很多家庭店了。

这并不是说全家可以覆盖中国，会在东莞打败美宜佳。

而是紧凑型日式便利店是否只能在一线城市发展，在二线城市真的没有机会？

对于这一块，过去的疑问是:第一，日本便利店渠道下沉成本高。二是消费能力跟不上，本地消费者可能消费不了那么多生鲜，或者“高大上”的商品。

但市场是动态发展的，经济和居民购买力也在不断增长。如果全家能通过不断的布局和商品开发达到更高的平效，那么他就可以支付更高的租金来占领市场。

在三线及以下市场。电商和互联网巨头的进入构成了新的变量。在更长的时期内，他们可能会“抄”本地便利店企业的“后路”。

比如《商业观察报》走访的一些本土便利店企业的情况显示，过去日用品占这些本土便利店企业营收的30%左右，而现在日用品占比已经下降到15%左右。电商几乎“淘汰”了这个市场。

JD的介绍。COM的百万美元便利店计划是电商和互联网公司进攻市场的加码。无论能否实现，其背后的物流仓配优势、规模优势、商品议价能力、品牌号召力都难以忽视。

这也是JD.COM百万便利店计划出台后，很多本土便利店企业与上游供应商进行交流的原因之一。

那么，美宜佳的差异化竞争力是什么？还是需要继续深挖。

投资消费零售必须被商业观察家看到。

本号未经授权禁止转载。

添加微信shangyegcj实名加入交流群

更多原创文章，可以在微信上搜索微信官方账号商业观察家。