品牌产品线是什么意思(基金产品线是什么意思)

项目描述描述项目完整规划的文件，用于公司高层管理人员/投资者判断项目是否值得投资。在这篇文章中，作者分享了项目说明书的模板供我们参考。让我们看一看。

项目说明书的核心是从用户、产品、竞争、市场、机会、技术、能力匹配、投资回报、风险等方面表达这个项目的价值不值得做。，为什么？

从“产供销”的角度闭环思考，不要陷入只考虑产品能不能做出来的框框。做产品不难，难的是如何在竞争环境下销售和生存。

此模板供您参考。请根据自己的需要进行增删。

一、项目说明1. 项目简要

用两分钟时间简要描述项目的目标群体、要构建的产品/服务以及为什么要这样做。

2. 对公司的价值

说明项目与公司经营方向、公司定位、战略目标的关系。公司为什么要做这个项目？有什么价值？

占领已有市场？开拓新市场？补充产品矩阵？落地战略规划？打造公司XX形象？等等其他价值3. 优势壁垒

简述项目可以建立的壁垒和门槛，或者有什么独特的优势。判断是否是好生意，是否能制造绝对优势壁垒，利用壁垒和优势，实现更大的销量和更高的利润率，对项目投资回报有初步的概念。

二、目标市场

通过各个维度，分析目标市场的情况和用户/客户的消费能力。判断市场的大小和分层空识别用户/客户？它在哪里？有什么特点？

1. 市场空间从不同维度对市场空间的评估，例如从用户维度、设备数量维度、收益利润维度。每个维度也可进步的分层去详细分析，例如，用户维度就可以从用户属性、消费能力等维度详解。目的是评估这个项目所对应的市场收益空间如何，值不值的去投入。2. 用户/客户属性从人口属性、文化属性、个人能力、客户属性、组织特征等，其他相关特征属性进行分析。用于明确用户/客户的特点，以及不同特点的群体数量，帮助后面分析用户/客户的需求和产品服务的设计。3. 消费属性

对用户/顾客的消费能力、消费偏好、消费方式和渠道等特征进行了分类和阐述。，并帮助用户和产品定位自己的层次，以及后期选择营销渠道和定价。

4. 区域属性

区域属性是指用户所在的位置。可以按地域划分，也可以按能建立联系的渠道划分。不同区域可以分析用户占比，便于后期销售运营渠道的建设和实施。

5. 用户需求痛点分析用户在什么场景下具有什么需求，以及不同大的需求给用户的价值是什么？还要分析，不同的需求对用户购买决策力的影响，以及他们现在的解决方案是什么？效果和成本是怎样的？当然，最重要的是基于分析，得到项目所需要搭建的产品能力和服务等能力。可以通过如下表格对用户需求痛点进行分析，然后根据需要的方式总结输出。三、项目切入方向与能力1. 产品能力详解产品要具备的核心能力，最好通过场景+需求+解决方案的图文方式展示。基本能力可以不用讲述，当然基本能力也可以列个表。一个市场，会有很多方向契机可以切入。产品能力的说明，其实也就是阐述从什么方向和能力切入市场，以及为什么要从这个角度（这些能力）去切入？所以，我们要同步要阐述，哪些能力是产品的竞争力点、购买吸引力点、技术壁垒点、生态壁垒点等。2. 产品服务服务有时本身就是一个销售的产品，所以针对可销售的服务能力，也要像产品能力一样进行说明。当然，还有一些服务是产品销售过程中需要的辅助能力，例如售前、售后、客服等，若有此类服务。需要在此说明要打造哪些能力？以及这些服务，在用户从接触到购买使用产品过程中的位置、作用和价值。在一些情况，服务本身也就体现竞争力的一个点，甚至会成为购买决策的重要因素。3. 项目方案对于要做的项目，要从落地方案的角度要告诉大家，整个项目是怎么运作？产品/服务都由那些方面或者模块组成，这些模块从软硬、硬件、服务、体系、结构、供应链方面是怎么实现的，需要什么技术能力支撑。

项目全景图：第三，项目的方向和能力。1.产品能力。详细解释产品的核心能力。最好是通过场景+需求+解决方案的图形化方式展示给他们。基本能力就不用描述了，当然基本能力也可以列出来。在一个市场中，会有很多切入的机会。对产品能力的描述，其实就是对从哪个方向切入市场的方向和能力的描述，为什么要从这个角度切入市场(这些能力)？所以要同时说明哪些能力是产品的竞争点、购买吸引点、技术壁垒、生态壁垒。项目全景:

软件、硬件、服务、平台等模块的业务关系图可以展示整个项目是如何运作的。

4. 竞争优势/打造壁垒经过上面的说明，其实基本都知道要做的是什么产品了，以及他的用户群体和需求是怎样的了。这时评审员们应该会考虑一个问题，那就是“这个产品做出来，我们能保持什么优势和壁垒吗？如果能，要怎么打造？如果不能，为什么要做？”。所以，在此要阐述，此项目是否有所谓的“绝对优势”或“绝对壁垒”。如果有，就详细说明如何打造，例如参考下面的表格。如果没有，也不代表此项目就不能做，如果市场够大，即便没有绝对优势也能分得一份羹，帮忙也有可能是会去做的。还有就是在技术积累、完善产品线等角度有其价值，也是可以去评审从这些价值方面是否值得立项去做。四、项目可行性分析1. 产品可行性用户的需求是真的吗？如何论证出来？用户愿意付费吗？愿意支付多少？针对用户的需求，要评估他们现有的解决方案是什么样子？是否有能替代的价值，替代的成本用户是否能介绍？还要简述现在有竞争对手情况？我们的项目是否竞争优势？优势是什么？通过调研法、对比法、推理法等方式，去论证这个项目/产品的价值是不是真实存在的？以及用户愿意为之付费的能力？2. 竞争可行性竞争可行性，是从市场和对手的角度来评估项目是否可行。我们要在对手的主要能力、对手的能力特点，以及这些能力对用户需求的满足度上做分析，从中寻找自己的特有价值。同时要分析竞对的优劣势，思考如何针对优劣势所有突破和规避。从而综合设计己方优势和差异化竞争力。己方优势和差异化竞争力，大部分也就是己方的核心产品/服务能力。3. 技术可行性分析技术可行性分析是对关键技术、有难点的技术进行分析评估。从而判断技术上的风险程度，以及相应的对应措施。首先要评估是否可实现？当然，如果完全不可能实现，通常也不会到这个阶段才去评估。评估的主要是大概率能实现，或者实现成本比较高、风险比较大的技术点。大家关注的是实现难度、研发成本、边际成本和研发成功的风险和概率，我们需要对这些问题做出解释说明。需要明确基于自己内部资源能做吗？或者有没有外购或合作的途径吗？需要梳理出关键的资源是什么？是资金还是技术能力又或者是大量的人力资源。4. 营销可行性

产品经理做到最后，对产品是要有闭环的思维和能力的，不能只考虑做产品，而不考虑如何卖产品。4.竞争优势/建立壁垒经过上面的描述，其实基本上都知道要做什么产品，他的用户群体和需求是什么。这时候评委要考虑一个问题，就是“这个产品做出来，我们能保留什么优势和壁垒？如果有，怎么建？如果不是，为什么要做？”。所以这里有必要阐述一下这个项目到底是有所谓的“绝对优势”还是“绝对壁垒”。如果有，详细说明如何构建，比如参考下表。如果没有，不代表这个项目不能做。如果市场足够大，即使不占绝对优势也能分一杯羹，帮忙也有可能。在技术积累、产品线完善等方面有价值。，而且也可以从这些值来评估是否值得立项。说到底，产品经理对产品要有闭环的思维和能力，不能只考虑把产品做出来，而不考虑怎么卖。

在产品/项目建立之初，就要考虑产品将如何销售，以及产品销售的渠道和方式，从产品设计和定价上是否要有针对性的设计或合作。

从时间点的角度上，要考虑是否有明确的上市时间，以及在对应的时间产品能力是否可以达到销售和竞争的要求？要考虑销售的渠道是什么？它有什么特点或者偏好，产品在对应渠道是否具备对应的条件？不同的渠道，如何进行利益分配？产品的定价是否能支持渠道的利润目标，在市场和用户侧产品的定价是否可接受？从宣传的角度应该如何进行宣传投放，通过什么渠道？什么形式？以及产品的宣传点是什么？是否有明确的宣传价值和吸引力？最后，最好是有明确的计划，能够从产品角度思考如何销售，从销售的角度思考如何设计产品。5. 资源可行性首先，需要明确做这件事情需要什么资源？什么样的人才、多少资金投入？人才和资源是否能搞定。其次，是对所需要的技术积累或技术能力是否够用，如果不够是否有引进等解决的可能。对于外部资源的称成熟度和议价能力也要做论述，例如供应链和营销渠道。针对没有的资源，有没有明确的解决渠道和方式？针对产品/项目的计划，明确需要哪些资源，评估现有资源（人和钱）够不够，不够的是否能扩充补足。梳理资源投入情况计划，什么时间？投入什么资源？投入的周期和数量？五、风险与对策

每个项目都会有一定的风险。如果没有风险，要么你看不到风险，要么你故意隐瞒风险。有风险很正常，但没有风险才是最大的风险。

还应明确指出项目的风险。如果有对策，那是最好的。如果没有，让大家知道。从团队是否承担风险来判断，并关注未来项目推进过程中风险的变化，尽可能提前验证以抵消。

如果真的有风险，就列一个清单，跟团队讲清楚风险项和对策，讨论没有对策怎么办。

不及物动词投入产出比制造产品和业务的目的是获取利润。因此，投入产出比的分析就显得尤为重要。其实所谓人力财力投入不足，核心就是投入产出比不够性感。

作为项目启动阶段，投入产出比是一个非常重要的判断因素。如果投入产出比不够性感，项目大概率不会推广。

投入产出比不仅指金钱的收入，还指一种关系，一种市场份额，一种品牌影响力，或者一种辅助价值。这些方面可能用数字不能很好的证明，但是不管投入产出比是多少，都要尽量解释清楚，让团队清楚的认识到它的价值。

从资本利得的角度来看，以下事项要具体分析。

1. 收入预测

根据时间、产品版本/细分市场等维度，对销量和营收进行预测，并说明预测的逻辑和依据。

2.供销利润分析:从供销的角度，分析产品的成本构成，渠道的比例，最后分析公司的利润率。

3.投入产出是从投入产出的总规模来分析的。从时间和销量两个维度，对比投入资源的节点和产生回报的节点，让大家有一个基本的认知。说明项目投入截止的节点，产出开始的节点，投入产出平衡的节点，获得净利润的节点等。

七。项目管理项目的管理应从资源投入、项目推进、关键事件和里程碑等方面进行计划和管理。更重要的是，应该明确关键目标/效果和风险，以及何时可以验证和接受。

说明这件事情的整体规划，同时给大家一个节点什么时候能达到什么状态的预期，也可以帮助你以后及时配合项目。

1. 投入资源节奏

投入的资金总量和投入的节奏是老板和财务总监比较关注的信息。所以也要对资源的投入进行规划和说明。最好从时间维度和投入类型的角度做一个资源投入计划表。

2.项目进度/里程碑从整个项目周期来看，对项目有一个目标计划是很有必要的。虽然目标可能不会全部按时落地，但没有一个目标会让你在不知不觉中误入歧途。

项目的进度可以根据下表进行规划，以供参考。项目前期可能很难做一个详细的清单，但是尽量做的详细一点，让大家看到你项目的可靠性，更好的评估和管理人力资源和资金。

里程碑时间:

项目进度甘特图:

3.目标/风险的验证和消除对于产品的关键目标和风险(如技术难点的验证、产品核心指标的验证)，也需要进行陈述和说明，让大家知道影响产品成败的关键事件和里程碑是什么，也起到了项目风险管理备忘录的作用。同时也要说明如果达不到目标该如何处理。是继续突破，降级，还是暂停项目？

八。项目立项需要的其他论证材料无法做到全面深入，但作为一个参考思路，相信这个模板还是能帮助到很多同学的。

除了上面的内容，还有其他你在设置项目的时候可能需要的，上面没有详细介绍，所以下面简单介绍一下，你可以根据自己的情况展开。

1. 制造策略/供应链策略

也就是说，对于你的实体产品，从一开始的研发，到后来的大规模稳定量产。你如何规划他的生产节奏，成本控制节奏，质量控制计划，如何保证未来供应链的安全和控制？

2. 服务&内容

有些产品，除了产品本身。其用户服务能力和内容能力也是整个项目的核心指标或重要能力。

所以这些服务/内容的建设和应用也要有计划和目标。例如，这些服务/内容是如何构建的？如何使其可持续发展？如何实现其成长飞轮？如何建立相关壁垒等。当然，相关的输入、目标、计划和过程也应加以说明。

九、最后总结

其实产品的建立，就像创业者找投资一样，需要对这件事情的可行性进行无比全面的论证。

在公司内部成立一个产品是非常容易的，相比于创业，但是还是有一些小伙伴不完整。

希望这个项目模板能帮助你建立一个相对全面的认识，尤其是从“产供销”的角度。不要陷入只考虑产品能不能做出来的框框。要多从销售的角度考虑。我们怎样才能卖掉它们？以及如何提高产品利润率，最后不做亏本生意。

专栏作家

贾明华，微信微信官方账号:贾明华，人人都是产品经理专栏作家。6年智能硬件行业资深人士，《硬件产品经理手册》作者；他热衷于分享关于智能硬件产品的知识和经验，涉及机器人、智能商业、网通、物联网等行业。

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