变动成本包括哪些项目(固定成本和变动成本包括哪些)

本期解读标准化能力第三层次——利润数据模型。

我们先来看一个问题:

你认为商业管理更侧重于确定性的科学还是可能性的艺术？

如果是前者，说明你认为企业管理的规律性是显著的，你更依赖逻辑推理能力。如果是后者，你会觉得商业更多的是靠灵感、想法和才华。

在我看来，在大多数充分竞争的行业中，科学占80%以上，艺术最多占20%。

比如按摩行业，80分科学分，当长乐拿到75分科学分，而其他企业最高分只有40分，市场竞争格局毫无悬念。

而标准化能力的第三个层次——“盈利数据模型”(以下简称“盈利模型”)最能直观地展现两种导向的区别。

先从“如何成功复制一家新店”这个问题入手，看看两种不同模式的区别。

假设一个经验主义者开了一家成功的连锁模式店，然后又开了一家新店。他会怎么做？

按照经验主义的逻辑，既然第一个已经成功了，照原样复制应该是有效的。接下来的选址、装修、设备购买、产品、人员配备、推广宣传都可以照搬第一家店的作业。如果遇到问题，回头见。

至于最后的利润，是成本减去实际收益的结果。运营商能做的就是努力工作，静待花开。

大多数创业者都是这样吧？

大部分创业者都是把自己的专业能力或者客户资源沉淀在原公司，等翅膀渐渐长起来之后，再选择自立门户。他们往往比业务能力强，却忽视了企业的整体管理。

比如对“收入、费用、利润”三者关系的理解，大多是一种自始至终的思维模式:

如图所示，“收入”减去“费用”剩下“利润”。浅灰色箭头的方向也表明利润是最终的果实。企业需要做的是尽最大努力实现收入，然后保证费用小于收入。

这种思维模式有什么问题？

在理性主义者看来，至少有三大问题:惯性思维、内在视角和点思维。这样会让利润变得虚无缥缈，但又满足不了。

1.惯性思维。惯性思维善于总结成功经验，然后根据现有条件规划未来。这种模式的问题是容易停留在表面体验上，缺乏对本质的挖掘。更何况，就像先射箭，再画靶，组织很难找到真正的挑战，失去创造力。

2.内部视角。内在视角很容易让人陷入自我满足的模式。他们自恋地看着产品和服务，想着怎么卖产品。他们不关心用户是谁，他们的痛点是什么，消费场景是什么，决策时面临什么选择？没有用户视角的思考，所谓的规划只是一厢情愿的愿望清单。

3.点思维，点思维习惯于依靠好的想法和灵感。当组织被这种习惯所笼罩，面临经营困境的时候，决策会议几乎就是一场思想的较量，把企业经营变成了一场下注的赌博游戏。

红利时代，也有市场红利养活经验主义者。然而，进入股票时代后，低挂的果实已经消失，只有理性主义者才能发现市场更深层的宝藏。

我们先来看孙子面对决定国家生死的战争的思考:

孙子兵法上说:

所以胜兵先胜后战，败兵先战后胜。

在发动战争之前，我们应该知道我们能不能赢。有机会赢我才打，没机会就打不了。

怎样才能先赢再战？

《孙子兵法·始计》云:

数多的赢，数少的赢，更何况数少的赢？

通过“五事七计”的计算，点数多，胜算大，就能赢；反之，你就赢不了。

战争是这样，生意也是这样。要开一家“先赢”的新店，你必须会“算”，能严密地演绎推理。

回归商业投资主体，收回投资，获得利润回报，自然是抵扣的逻辑起点。

如果第一次店铺打样成功，将形成总投资参考价值。以此为起点，可以通过应用计算公式来计算所需的“月度利润目标”:

请注意，与前面的图不同，这里的箭头已经改变了方向。所谓“倒推”，就是从确定性的“总投资”中推导出一个必须完成的目标月利润。

与经验主义不同，理性主义首先确定利润目标，然后寻找完成利润的途径。

此外，由于“收入=利润-费用”，如果“费用”是已知条件，则可以计算目标收入:

到了这一步，不像经验主义，目标营收变成了确定的目标，然后我们再去思考如何实现目标营收。

由于“收入=客户次数×客户单价”，可以推导出:

至此，我们已经可以从宏观层面得出一个重要结论:

只要能控制好“成本”、“目标客户次数”、“目标客户单价”之间的关系，就能大概率创造利润。

有些人可能会说这看起来没什么特别的，我们大概就是这么算出来的。

是的，有很多业务人员可以梳理出需要完成多少营收目标。但遗憾的是，绝大多数人止步于此，然后开始用自己的经验和想法去想象如何实现营收目标。

但这个时候，理性主义者的工作才真正开始，“盈利模式”即将出现。

所谓“盈利模式”，就是将“盈利”的“原因”结构化、公式化、量化的沙盘。

这意味着:

一个店铺在投资之前，就已经在成本框架下完成了对目标客户数量和客单价的缜密推理。赢的机会不大，就不会投资。

一旦投资完成，所有的经营活动(费用)都会沿着一个严格的逻辑指向目标客户数或者客户单价。所有的想法和思路都必须建立在指向性明确的数据模型框架上，否则是不会允许发生的。

这样才能从本质上提高盈利的确定性。

这是一种近乎绝对的理性主义。

当然，这并不是对艺术性的否定，而是对艺术性与科学关系的确定:艺术性必须服从科学框架，服务于科学框架所设定的目标。

接下来，本期首先解读盈利模式中的关键要素“费用”的本质。下一期我们再回到单店层面，讲清楚“单店盈利模式”和标准化的第四级能力——自动化决策模式。

很多企业做大的过程就是“费用”失控的过程。因此，要管理好费用，首先要明白:

成本到底是多少？

“费用”的本质是一种价值的牺牲，其目的是获得收入或创造新的资产(为简单起见，后面用“收益”来表示收入和新资产的总称。还记得长项主义第一期对动能和势能的解释吗...？)。

在实践中，企业面临的问题有:

成本总是确定的，但它创造的效益往往是不确定的，这就使企业不可避免地面临亏损的风险。

有人可能会说，这个世界充满了不确定性，怎么可能永远不亏呢？

其实只要剔除固定成本，可变成本小于收益，实现不亏损就不是天方夜谭。

但我们研究“费用”本质的真正意义在于:通过系统的方法减少大量不必要的“费用”资源浪费，从而降低损失风险，打开成长空间空。

所谓“管理”在这里是有其价值的。“成本”控制能力越强，管理水平越高。

要知道，虽然“成本”脱胎于“效益”，但在实际操作中，大多数企业很少真正在“成本”和“效益”之间建立起强有力的联动关系，最终导致成本和效益失控，亏损成为家常便饭。

可见，如果不能在原则层面透彻理解每一项重大费用的本质，不搞清楚它们是如何带动相关利益的，就很难谈得上有效的管理。

接下来，逐项拆解主要费用。

大多数商业人士都知道，根据费用是否跟随收入的变化，费用可以分为可变费用和固定费用:

先说可变成本。连锁模式企业的主要可变成本包括:

让我们回到长乐案例的拆解，看看它们是如何推动效益创造的:

1.产出率

要理解产品是如何驱动效益创造的，首先要明白:产品的本质是什么？

事实上，直到现在，仍然有很多商业人士仍然从“产品，也就是要卖的东西”这种典型的内在角度来思考问题。

正如我们在《三大战略红利》第一期所解释的，长乐入驻购物中心是未来锁定正在崛起的城市白领消费群体。上期《标准化的本质》讲解了长乐选品(项目，其中产品成本主要是员工的服务提成)的苛刻标准。

我总是花那么多时间在产品设计上，不需要去推销，因为和新用户多方面的亚健康调理需求不谋而合。

可见，用户的需求才是产品的出发点。同时，由于竞争的参照系，企业不得不为目标用户提出更具竞争力的解决方案。企业必须形成稳定的产品率，能够平衡需求、竞争和利润。

因此，企业还必须构建一套稳定的“产品R&D标准”和“产品交付标准”，保证产品在前端有强大的市场需求，在后端有稳定的交付。这样就可以从单店的“客户量”和“客单价”上得到很好的反馈。

如果不是，就要追溯产品在单店区域是否匹配用户画像和需求，哪里出了问题。

2.员工提成率

“员工佣金”如何推动效益创造？

员工提成以不同的格式表现为“销售提成”和“服务提成”，都体现了为店铺创收的专业能力。

为了保证这笔“费用”不被不当花掉，除了“产品交付标准”，企业还得建立“用人模式”，人才画像、招聘、培训、绩效考核等一系列HR制度。，保证员工提成的发生与收入有很强的驱动关系。

同时，需要跨行业从标杆企业那里获得启发，以质疑现有成本结构的必要性。

比如主张“效率”的长乐，他认为管理岗位并不直接为消费者创造价值，所以没有必要。随着长乐O2O的落地和数字化建设的深入，店长、前台、运营经理等门店管理岗位逐渐消失。

人员成本的降低降低了目标客户的单价，从而提高了产品的价格竞争力，从而有效地“客户时代”。

3.总部管理费率

总部管理成本创造了什么效益？

这是一个重要的问题。很多企业做大了就官僚化了，就是忘了职能部门创造什么效益的初心。

为了避免这种情况，长乐总部建立了严格的“战略预算体系”，明确各职能部门的业务流程标准和考核标准等制度体系。

回归本质，没有总部，各种可变费用和固定费用都会发生，总部存在的意义就是以更低的整体费用率创造更大的效益。

否则总部完全没有存在的必要。

比如，长乐总部的战略制定能力、人才供应链建设、O2O和数字化平台建设及营销，都是多维度赋能单店，用更少的成本创造更多的客户，控制客单价。

上述可变费率必须在最佳实践形成后分阶段锁定，不断优化迭代才能保证成本不滑不涨。

明确主要可变费用的性质和驱动方向后，分解固定费用:

1.租金支出

企业触达用户有三个渠道:渠道、广告、品牌。租金的本质是到达用户的渠道成本。

现在很多企业痴迷于流量，但如果“流量”不能转化为“股票”，那就没有意义了。

名优产品扩张的时候，需要决定是选择地铁站还是人流量巨大的商场。因为关系重大，所以只能通过实验来验证。

最后发现地铁站的店铺亏损严重。为什么？

只要进入用户视角就很好理解了:

每天坐地铁上下班的人，来去匆匆，连抬头看你店的时间都没有，更别说停下来了。在购物中心，顾客的目的是“购物”，也就是“消费”。虽然流量没有地铁大，但是流量“转化率”要高很多。

可见，企业要想把租金花好，首先要回归到一个清晰的“用户画像”，然后考察用户画像能匹配其消费场景的地址，再把选址体验沉淀为“量化选址模型”。这样才能保证使用租金的能力沉淀在组织中，减少试错成本。

最后，检查租金是否有效，还是要回归到客户数量和客单价上。

2.折旧费用

折旧主要对应的是装修设备成本，那么它是如何带动“客单价”和“客单价”的呢？

《三大战略红利》里已经解释过，长乐选了一个商场，请了一个日本的大师级设计事务所来设计房间空。一方面提高了“客单价”的容量，另一方面增强了客单价的价值感。很多第一次来长乐的客户都很难相信，100多个客户单位能享受到如此惊艳的氛围。

设计费虽然高，但可以被大量新店共享。同时，优质的环境主要来源于美学设计，而不是昂贵的装修材料和高难度的施工工艺，所以单店的实际装修投入其实并不高。

通过不断优化“装修设计模式”和“装修施工模式”，可以不断优化空的利用率，降低装修材料成本，缩短装修施工时间。所有这些项目都可以减少折旧费用，从而降低目标客户的单价。

可能有人会问，降低目标客户的单价不是与增加收益相违背吗？

事实上，更低的目标客单价意味着激活更广泛的用户需求和更强的市场竞争力。客户数量的增加远大于客单价的损失。

3.雇员的固定工资

员工固定工资和可变费用中的员工提成类似，都属于“雇佣模式”和运营体系的范畴，在此不再赘述。

4.品牌营销费用

企业触达用户有三个渠道:渠道、广告、品牌。

如上所述，租金是渠道费，广告有广告费。品牌触达就是消费者直接来找你，因为他们认可你的品牌。这个时候你的流量成本为零。

在这方面，企业要建立一套品牌营销运营模式，这些模式都指向“顾客时代”数据指标的提升。相关内容将在“营销”模块中进行解读。

看完可变费用和固定费用，我们会发现企业可以从样板店的费用数据中沉淀出一套标准的费用结构和配套的标准业务动作(费用支出方法)，从而保证整体费用和整体收入的结构匹配。

至此，单店的“利润目标”、“可变费率”、“固定费用”成为已知条件，带入如下公式:

整个方程只有一个未知数:目标收益，然后把方程变形就可以得到目标收益的计算公式:

这样就导出了一个店铺的目标收益。同时，为了避免出现亏损的最坏情况，还需要根据盈亏平衡计算来确定不亏损的收益下限:

至此，我们完成了“先赢再战”的前半段计算:

1.以总投资为扣除起点计算利润目标；

2.从样板店的数据中沉淀计算出主要费用的数值，也明确了主要费用的责任，规范了背后经营活动的标准；

3.计算单店的营收目标。

下期我们将接过“单店营收目标”的接力棒，通过多维度拆解，详细解读“单店盈利模式”和标准化第四关——“自动化决策”。