相互保怎么退出(欠钱不还微信小程序起诉)

小海出版社:

合伙创业虽能集合各自所长，但也容易因为理解错位、认知不同或者利益分配而产生矛盾，甚至散伙，如果在合伙前就能用好坦诚沟通、共同目标、问责机制、共同的价值观等工具，或将帮助创业者化解风险。我们先来看一个故事。

10世纪前后，欧洲、意大利、英国等国开始派船出海，探索海外贸易。听起来是一件诱人的事情。杜兰花生的东部可能会发财。但很多人一想到要掌握航海知识，要有钱买船，要在出发前掏钱出海一趟，就打了退堂鼓。

于是，两波人跳了出来。他是一个敢于冒险并知道如何导航的人。另一边是有钱的人，提供经济援助。双方一拍即合，又有钱提供经济援助，励精图治扬帆远航。等你赚到钱，利润五五分成。

这是合伙人的原型。资源共享，优势互补，共同出资，共同经营，共担风险。如果一个人的能力不足以支撑一件事，找志同道合的伙伴是个不错的主意。

这种合作方式，虽然可以集合各自的长处。但如果一开始双方的认识是错位的，那么过一段时间，合作肯定不会顺利。

我们常说，在一个公司里，员工、经理甚至高管的要求都要经过充分讨论后再做决定，但一旦决定，就必须无条件服从。这是职业化的表现之一。

但是对于合伙人来说，他们是把公司当成自己人加入的。虽然只是一部分，但自然意味着他不是来执行的，他是来参与决策的。

在这种情况下，产生分歧和误解是理所当然的。一般的脱臼有哪些？

(1)眼界不同。有些人立足长远，短期收获可能平平，但会为未来积蓄力量。有的人立足短期，一时爆发力强，却缺乏长远打算；

(2)对目标实现的理解不同。有人认为公司的成功属于公司，只有个人的成功属于他们；

(3)贡献和权力不同。有的人只是获得了公司收入的权利，他考虑的更多的可能是利润收入。有的人拿到了收益权和控制权，可能会考虑公司的整体成长。

对愿景、目标和贡献的误解导致合作伙伴之间的分歧。

—1 —

关于求同存异共享频率的思考

有人问:我是一个创业者，一个合伙人最近个人品牌做得不错。这属于他的副业吗？我该怎么和他沟通？

如果你们之前有协议。然后一定要坦诚沟通，告诉伴侣违反约定会给你带来什么麻烦。

不怨天尤人，就事论事。语境越复杂，越容易纠结，越难解决问题。与其糊里糊涂，不如提前坦诚沟通。

其实在书面协议之前，大家都已经默默签下了一份隐性的心理契约。既是对彼此的期待，也是对责任的承诺。

但是，它不像书面协议，白纸黑字写着。这是一种隐藏的、未说出口的、隐含的期望。而每个人自然都会偏向自己，从自己的角度出发。这意味着这个心理契约有很多版本。如何统一？开诚布公地交流，努力理解对方的责任。

如果对方不信任你，那么他在心里零零碎碎建立起来的对你和组织的依赖感就会瞬间崩塌。他会非常容易扭曲你的言论和行为，甚至产生抵触情绪。

每个人的诉求都不一样。你得让你的伴侣发自内心地理解你的想法，这样他才能全身心投入工作，你才能同频思考。

不准做副业？为什么不呢？什么是副业？

这些问题，首先需要达成共识。

—2 —

追求有共同兴趣的友谊

所有的合作，首先要想好分手剧本。如果有一天大家都分开了，谁会退出？怎么和解？每个多少钱？这些必须先想好，并写下来。把所有难听的话、算计、可能的危机、突如其来的利润，尽可能想清楚、列出来、解释清楚。

对于一个公司的贡献，每个合伙人都有自己的价码，但不可能统一。有人会觉得我主管销售，贡献很大，有人会觉得我主管R&D，贡献很大。

为了促进合作，一开始大家都会全力以赴。但涉及到利益，我们很容易摘下最初友善的面具，每一分钱都要付出。

因此，我们必须在一开始就设定和签署奖励制度。是销售提成？是基于销量吗？佣金是多少百分比？表现不达标有处罚吗？如果有，是什么样的？如果超额完成，有奖励吗？是什么样的？

真格基金创始人许小平曾经说过，用兄弟情追求共同利益是不长久的，所以一定要用共同利益追求兄弟情。

当然，你和你的伴侣基本不可能一辈子都待在一家公司。每个人的人生轨迹都不一样。

他们只是暂时的，偶然的选择了你，你也选择了他们。那么，你如何开始这段旅程呢？一起设定共同的目标。

所谓目标管理，就是一种程序，让整个组织协同工作。对于合伙人也是如此。通过目标管理，每个人都知道自己在为什么而努力。最后大家的目标趋同，这是公司一整年的开始。

—3 —

用问责机制来兜底

当共识和原则确立后，我们需要通过问责制来履行我们的承诺。关键是让每个人都感受到自己的行为或决定是否达到了他人的期望。这样一来，奖惩就有了结果。

问责在日常工作中应该如何落实？

例如，每周召开一次目标会议。在这次会议中，你和团队中的每个人都应该有一份记录表来推进最重要的目标。在每次重要的目标会议上，大家都对直接影响领导指标的事情做出计划，并在下次会议上汇报完成情况。

在最重要的目标会议上建立的问责制是个人问责制，每个人都要对自己的每周工作计划负责。而且在汇报成绩的时候，大家不仅仅是在向老板汇报，也是在向别人汇报。如果你在会议中没有履行承诺，就相当于违背了你对所有参加会议的人的承诺。所以为了不违背对所有人的承诺，所有人都会关注承诺的事情，并尽力去做。

你必须相信一个大前提。每个人的兴趣不同，相互矛盾。我们不追求绝对的平等和正义。而是互利共赢。这不仅是基于个人需求的满足，也是基于组织的核心利益。对于合作伙伴来说，在追求自我价值的实现之前，应该以最低的方式约束自己对组织的承诺。

这就是问责机制。

—4 —

共同价值观

除了共识和机制，一开始就想到一个共同的“愿景、使命和价值观”也很重要。

为什么？

微软以前的价值观有六个词:激情，接受大挑战，责任，开放和尊重(开放和尊重)，自我批评(自我严格)和正直和诚实(正直和诚实)。

这六个字刚出来的时候，微软引起了轩然大波。很多员工说，你凭什么定义我的价值观？

然而，过了一段时间，大家发现有必要分享共同的价值观。一群有共同原则的人一起工作。他们不累，不合作。这是价值观的第一层含义。

第二层意思是目标一致。

比如有一个创业公司，有10个员工，以后会有更多的合伙人。每个人负责不同的部分，从计划，到决策，再到执行。很多环节，创始人都不参与，都是靠团队的判断。如何保证判断不偏不倚，需要心照不宣的共识。比如坚决不做伤害用户体验的事情，保持探索新事物的热情和欲望等等。

这些共识的基础支柱是共同的价值观，公司和合作伙伴也是如此。

这样原则上不太可能有什么冲突。如果是这样，我宁愿不合伙。

开始新的生活，而不是背叛。这是一个人选择的权利。如果有分歧，不要责怪别人，祝福别人，反思自己。

合伙人制度是一个充满梦想的个体，为共同的合伙关系铺平道路。但这条路必须往前走，但绝不是一帆风顺的。猜疑、分歧、矛盾、争吵等。都是亟待解决的问题。

坦诚的沟通，共同的目标，问责机制，共同的价值观，这些工具或许能帮你解决难题。然而，不怨天尤人，寻求自救，或许才是背后真正的答案。

创业政策详情