企业项目管理该如何进行(企业项目管理该如何进工会)

从项目全生命周期管理的角度来看，项目部的管理和PMO体系的建设应从以下几个方面进行，并在公司或企业内部形成相应的管理体系和PMO管理体系。做好项目管理。

一、项目管理体系的建立

1. 项目立项管理

根据项目是否落地，分为预售项目和正式项目；根据项目的合同金额，对公司战略规划的影响等。，项目分为重要等级。明确各类项目的条件、程序和审批，通过对项目进行统一编号，规范项目管理。

2. 项目沟通管理

项目的沟通管理主要涉及邮件、会议、专题会议、周报月报、微信工作组等几种渠道的组合沟通形式。在范围上，主要分为项目团队内部的沟通和项目团队外部(客户和相关利益方)的沟通。

项目组内部的沟通

建立项目周报和月报制度。准备每周和每月标准项目报告的模板，全面掌握项目的进度、质量、成本、存在的问题和风险。周报可根据项目具体情况实行单周报或双周报制度。根据项目进展情况组织项目周会、晨会或夜会，加强项目组内部的信息共享和沟通，跟踪监督计划的实施。

项目外部的沟通(客户和相关利益相关者)

根据项目自身情况和客户需求，建立项目周、双周、月汇报制度，与客户沟通。同时制定与客户汇报的周、月模板，准确反馈项目进展、存在的风险问题，与客户沟通解决问题。根据项目进展，组织项目推进汇报会，汇报项目进展，提出项目要求等。

3. 项目范围变更管理

从项目的需求分析阶段和设计开发阶段严格控制项目的范围，避免范围的扩散和范围的镀金对项目交付造成的严重影响，如进度的延误、质量的降低、成本的增加、客户满意度的降低等。

需求-系统设计阶段

在项目需求分析阶段，对生成的需求分析报告、设计方案、需求说明书、系统功能清单、系统UI风格效果图等，组织召开包括专家和客户代表在内的评审。，从而提高顾客需求满足的准确性和质量。从需求源头上避免因范围不清、不准、不全而导致的需求范围变化。

设计和交付实施阶段

编写需求变更管理办法，规范需求变更制度和流程，总结相应的解决方案。通过变更记录表、变更申请表等。，可以跟踪和确认该变化。通过备选方案、二次迭代等减少变更的负面影响。

4. 项目报价管理

与R&D团队、业务团队和其他团队合作，制定项目报价管理办法，规范项目的报价体系和报价流程体系。通过确定项目范围->:项目工作量估算->:项目R&D成本估算的方式，估算项目R&D的基本人工费..为业务经理决策和业务报价提供数据参考。

5. 项目质量管理

建立项目评审机制，组织相关团队从项目的需求和设计阶段进行严格的需求和设计评审，在设计和规划阶段保证质量；在实现阶段，严格控制R&D和测试遍数，通过测试计划、测试用例、缺陷率和测试报告监督测试情况。从客户满意度和客户评价方面管理、控制和评估项目质量，并在项目周报和月报中反映出来。发现质量问题，即监督项目相关负责人及时纠正和改进。

6. 项目进度管理

通过制定大型项目进度计划来定义项目各工程阶段的时间节点，在项目进度计划中定义重要的里程碑时间节点。项目的总体工作内容分解为WBS任务、倒排工作计划和计划评审等。，从而实现项目进度计划的全面性、科学性和准确性。在实施过程中，我们将严格按照计划进行，预测进度延误的风险，并制定相应的对策。确保项目按时交付。

7. 项目成本管理

通过项目立项阶段、设计开发阶段、实施交付阶段等有效控制项目成本。

项目立项阶段

在项目立项阶段，通过对人工、差旅、材料设备采购等各种成本科目的准确估算，可以达到项目预算的全面性、合理性和准确性。

设计、开发、实施和交付阶段

在项目设计、R&D、实施和交付阶段，通过对项目范围、进度、质量和成本的管理，缩短项目实施周期，降低项目成本。

通过每周收集和统计项目组中设计、R&D、实施等团队的实际人数，实现对项目人力成本支出的准确了解和控制。

8. 项目结项管理

项目收尾需要满足的前置条件需要提交归档文件资料，并启动审批流程进行规范管理。召开项目总结会，对项目全生命周期进行总结和回顾，总结经验教训，形成总结报告。并将宝贵的经验和教训更新到项目管理知识库中。

9. 项目档案管理

对于所有的实施项目，除了项目管理文件的电子文件外，还将部分纸质文件和重要的电子文件打印成册，对项目的纸质文件进行封存。

对应公司的项目管理部门或PMO部门要从知识体系、项目资产、项目管理体系等方面规划建设顶层项目管理体系，让项目经理在真正的项目管理工作中有法可依、有据可循。

二、部门管理制度建设

(1)部门管理体系建设

1. 编制项目经理培养计划

每个季度根据公司的战略规划和项目经理团队在项目管理工作中发现的问题和不足，在企业文化、项目管理工具的使用、沟通汇报技巧、项目周报月报、项目交付等项目管理技能方面制定相应的培训计划。

2. 创建项目管理知识库

不定期收集整理进度、质量、成本、风险、范围等领域的管理经验和典型案例。并对公司内部项目实施和交付过程中发现的成功与失败进行反思，进行项目总结，形成项目管理知识库。通过不断更新和组织学习，知识库可以是实用的和可用的。并建立相应的更新体系，达到不断更新和知识沉淀的目的。

3. 制定目经理管理体系

建立一套项目经理管理体系。对项目经理的级别、资质标准等进行分类。划分岗位体系，评价项目经理的标准体系。从项目经理的个人计划、组织、协调、沟通、技术技能等能力方面，从项目团队的管理、项目进度、质量、成本、范围、交付等方面，建立相应的评价体系。

4. 总结编制项目实施交付流程化、标准化手册

根据标准产品项目和定制项目两种项目类型，分别编制标准产品项目交付使用说明书和定制项目交付使用说明书。手册中规定了实施、交付、验收和收款全过程的一整套标准程序、规范、关键里程碑和注意事项。作为项目经理在项目实施、交付和支付过程中的指导性信息，可以达到缩短项目实施交付周期，降低项目交付成本和风险的目的。

三。项目管理办公室的顶层规划与设计

项目管理PMO顶层体系规划管理项目管理办公室顶层系统规划

形成项目管理体系建设清单:

不

文档数据名称

归属类别

归属级别

创建/更新频率

一个

项目管理部章程

机构标准

公司层级

每一年

2

项目经理评价指标标准

机构标准

公司层级

半年

三

项目经理部人力资源计划

机构标准

公司层级

半年

四

项目管理方法

机构标准

部门层级

每一年

五

-项目外包管理

部门层级

六

-项目立项管理

部门层级

七

-项目报价管理

部门层级

八

-项目范围变更管理

部门层级

九

-项目进度管理

10

-项目质量管理

11

-项目成本管理

12

-项目完成管理

部门层级

13

项目经理培训计划

管理文档

3个月

14

项目经理职位描述

管理文档

部门层级

半年

15

项目结束报告

管理模板

项目级别

项目

16

项目交付说明手册

知识库

部门层级

项目

17

项目管理经验知识库

知识库

部门层级

项目

18

在建工程账户

管理模板

部门层级

随时

19

操作和维护账户

管理模板

部门层级

随时

20

项目人力资源投资管理表

管理模板

项目级别

一周的

21

工程计划

管理模板

项目级别

项目

22

项目进度计划管理表

管理模板

项目级别

一周的

23

项目需求确认表

管理模板

项目级别

项目

24

项目功能需求列表

管理模板

项目级别

项目

25

功能改变记录

管理模板

项目级别

项目

26

项目启动会议

里程碑

项目级别

项目

27

项目总结会议

里程碑

项目级别

项目

28

项目推进报告会

里程碑

项目级别

一经要求

29

项目验收会议(初验和终验)

里程碑

项目级别

一经要求

30

每周项目会议

里程碑

项目级别

一周的

31

项目晨会|晚会

活动

项目级别

一经要求

32

每周项目报告(公司、客户)

里程碑

项目级别

一周的

33

月度项目报告(公司、客户)

里程碑

项目级别

每月

34

项目立项报告

管理模板

项目级别

项目

35

需求审查会议(公司、客户)

里程碑

项目级别

一经要求