万达电商的具体商业模式(万达电商现在怎样了)

(中国电子商务研究中心)一个曾经在万达商管和万达电商都工作过的朋友说，他对2016年万达电商的失败有预感。当时他从万达商管调到万达电商还不到半年。但没想到万达电商商会以这种大规模裁员的方式宣告了阶段性失败。他为旺达感到难过。看得出来他对旺达有感觉。

因为朋友已经离开万达电商了，有很多事情我不想说，怕被居心不良的人利用。但出于对万达的感情，他不希望看到万达在电商领域再次失利，所以在听说我要写一篇关于万达电商的文章后，他还是出声了，希望对万达的新电商有所帮助。

他讲了一些让他感到不可理解甚至愤怒的事情，尤其是一些人滥用职权，排斥异己，欺侮上下级，为了自己的利益对他们进行诽谤，使得工作环境污秽不堪，很多人如履薄冰。出了问题，有些人不是想第一时间解决问题，而是推卸责任。还有人甚至诋毁同事，甚至借机排斥异己。在这种危机感极大的环境下，很多人选择离开。也有一些为了钱留下来的同事，只能选择谨慎，尽量不与其他行的同事发生争执，只求自保不管对错。在他看来，万达本来是有机会的，完全被一些浑水摸鱼的人给毁了。

作为局外人和旁观者，笔者一直在关注O2O领域的典型企业和案例，万达电商也不例外。在笔者看来，虽然朋友的观点有点偏激，但确实验证了笔者和外界的很多猜想。万达电商的失败与以下几个方面密切相关，而这些问题对于很多线下实体企业做互联网转型或者创业公司都有很大的借鉴意义。

第一:给钱太多，选人不严格。

2015年下半年，万达电商将总部从北京迁至上海。那段时间是上海新飞凡成立的时候，也是万达把自己锁定在万达电商运营的时候。这也是樊菲决定大规模进入非万达百货的时候。当时如果你没有被万达电商合作的猎头搜到，就不要对外界说你是做O2O的，因为樊菲在招基层、中层、高层甚至CEO，给的工资在市场上很有竞争力。据朋友说，那段时间万达电商几乎每天都有新同事进来，因为项目需要。

另外，因为万达电商是这个领域的探路者，确切的说是因为行业内没有成功的企业案例，包括阿里的庙街的失败，所以万达的招聘目标比较广泛，凡是和O2O相关的都会考虑。当然，苏宁、阿里、团购、商业地产都是找人的重点，就连当时的美团CEO王兴也收到了猎头的邀请。确实招到了很多能力强的人，但同时也招到了很多经验不足、水平不够、甚至品行有问题的人做管理者，委以重任，弥补空岗位的空缺和扩张的需要。而正是这部分人，在实际推进中遇到问题时，首先考虑的不是如何有效沟通和解决问题，而是滥用自己没有得到有效监督的权力，排斥异己，使得很多员工如履薄冰。据朋友说，每次大事件之后，都会有很多人因为各种原因离开。

朋友说，在他看来，只有四类员工能留到最后:一是他那一行的领导特别牛逼，因为谁都得罪不起。第二，能力特别强，因为KPI的完成要靠他。第三，我很幸运，没有遇到麻烦制造者。第四，谁也不得罪那些两面三刀的人，他们站在一个很好的位置上。目前因为一些浑水摸鱼的人，万达电商员工在业内的口碑受到了影响，但是真金不怕火炼。拉出来散步的是骡子还是马，大家就清楚了。

当今互联网时代，快速扩张带来的人力问题是很多公司面临的普遍问题。乐视和黑猩猩便利就是典型的例子。速度往往决定成败，慢一步可能导致淘汰，但人们往往忽略的是速度的基础“人”，尤其是核心高层。在创业公司初期，核心成员的定位很重要，是相互支持还是相互排斥，是敢于承担责任还是推卸责任，这对基层员工影响很大。

第二，过于强调执行而忽视沟通。

万达电商成为万达全资企业后，万达文化被深度植入。尤其是以KPI为导向的执行。虽然在万达电商方面，万达已经放宽了对KPI的考核周期和要求，但由于实际推进中的实际进度与预期相差甚远，万达电商的中高层依然如流水一般，这从每年更换CEO的频率就可以看出来。

对于久经考验的商业模式和业内一流的人才储备，高效的执行力和严格的KPI考核就像加速器一样，将企业迅速推向成功的巅峰。万达商业的成功就是一个很好的例子。对于万达来说，高效的执行力和严格的KPI考核是一把利剑。

在万达电商，以KPI为导向的执行力依然是一把剑，但这把剑不是要砍前方的路，而是要深深地刺伤自己，刺伤我的同事，我的兄弟部门，我的领导。其实万达电商的很多深层次问题早就暴露出来了。但很多问题因为盲目强调执行力和KPI而被人为掩盖，希望通过简单粗暴的代入来解决困境。

比如合作策略粗糙，执行力僵化。2016年，樊菲提出了1600个合作商业中心。在这种情况下，万达电商的BD正在疯狂寻找合作伙伴，一些门很少甚至还没有开业的商业中心都被围了起来。因为沟通问题，很多人力资源浪费在这些项目上。但这些项目并不符合万达商业设计的引流模式，都是人。面对这个问题，很多项目组都是按照指示一步一步来，照抄照搬。

很多大公司的创业项目都会深深打上原企业的文化和风格的烙印，尤其是那些在原领域取得成功的企业。但是作为管理者，一定要清醒。新行业和你原来的行业差别有多大？如果差别太大，不如参考海尔的小微平台，还是赛马而不是跑马，给平等的机会，但合适不合适还是要市场来判断。

第三，商业逻辑的问题。

原来的商业逻辑是以购物中心为基础，通过补贴引流到线上，通过樊菲APP连接商家，以期通过向消费者或商家提供贷款来盈利，快速上市。

在本设计中，樊菲在排水和流水作业中起着非常重要的作用。为了保证方案的顺利实施，万达投入了大量的资源，给予了非常高的战略地位，并让曾经掌管万达业务的元老们来掌控。正是这种支持和安排，使得万达商业给予了前所未有的支持。

但是在实际操作中发现了很多问题。

初期，引流成本比较高。中期来看，用户活跃度较低。因为主场景缺乏粘性，只能靠活动驱动，活动驱动的成本越来越高。因此，后续继续拓展新的领域，从而提升活跃度。

其实很多人都有一种错觉，认为圈子里面的消费者会是自己的。然而，事实并非如此。在粘性不足的场景下，通过补贴购买的消费者如何提高活跃度，是这种模式无法回避的。李金玲成为樊菲CEO后，应该第一时间看到了这个问题，所以希望通过收购一家停车领域的创业公司来加强场景的粘性。同时也在寻找这方面的好的合作伙伴或者案例，但是没有突破性的发现和进展。

或许，有管理层抱怨，其实万达电商还有很多粘性场景要开发，只是因为一些内部线配合不好，比如万达影业。这真的有点矫情。如何能让创业公司和创业经理感到尴尬？

在现有努力的支持下，都没有成功，说明格局和场景不匹配。也许就像王健林说的，你换一条线就能成功。

万达商业和万达影业确实是非常优质的资产，不然阿里和腾讯也不会看上他们。但如果要把线下优质资产变成线上优质资产，原有的模式确实值得商榷，需要调整。经过多年的探索，无论是万达、阿里还是腾讯，都在O2O领域积累了丰富的经验。虽然这次失败了，但也让万达更加理性地审视O2O领域。相信在阿里和腾讯的双重支持下，万达在互联网+的转型中安装了新引擎，新万达电商的成功指日可待。(来源:品途商业评论/探路者)

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