汤道生简介(汤道生在腾讯的地位)

21世纪经济报道记者白杨北京报道。

如果把产业互联网看成一片汪洋大海，腾讯一定是航行在其上的最坚定的航船。

四年前，在“930调整”中，腾讯整合到B动力成立云与智慧产业事业群(CSIG)并起航。三年来，腾讯CSIG大踏步前进，向着深海飞速前进。

但在过去的一年里，这艘巨轮对航向做了很大的调整。

今年前三季度，腾讯在财报中提到企业服务收入同比略有下降。这与之前的高增长形成了较大反差，但同时毛利大幅增长。

这背后，最核心的原因是腾讯CSIG去年底做出的战略调整，包括减少亏损项目，专注于自研产品。

作为腾讯CSIG的掌舵者，腾讯集团高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO唐道生近年来每年都会定期与媒体沟通，分享自己对行业的最新观察和思考。

今年也不例外。11月29日，汤道生在接受21世纪经济报道等媒体采访时指出，过去，在产业互联网初期，行业追求营收规模，CSIG做了一些不一定适合自己的事情。然而，今年的转型让CSIG更有意识地将资源投入到核心竞争力中，变得更加专注。

例如，他说，“我们宁愿成为一个150磅的强壮男人，而不是一个200磅的浮肿的人，所以在过去的一年里，我们实际上一直在锻炼，以使我们的肌肉更加坚实。”

这一战略调整对腾讯CSIG意义深远，因为这可以看作是腾讯在试错过程中探索出的一条更可持续的道路。

唐道生坦言，三年的实践对自己和整个团队来说都是一个不断学习的过程，也正是在这个过程中，腾讯不断明确自己在产业互联网中应该扮演什么样的角色。

不要盲目看收入，看利润。

去年底，腾讯首次提出将“健康、可持续”作为To B业务的增长目标。然后在今年第一季度进一步重新定位IaaS服务，明确将从过去单纯追求收入增长转变为实现健康可持续增长，并专注于平台产品。

战略转移必然带来组织管理的变革。唐道生表示，在过去的一年里，CSIG基于自研产品做了大量的组织优化。

一方面，CSIG加大了对生态伙伴的投入。“需要更多的投入来帮助合作伙伴用好腾讯的产品，包括培训合作伙伴成为腾讯云产品的技术专家”。

另一方面，CSIG也加大了对销售渠道覆盖的投入，比如集中更多精力打造架构师团队，下沉市场的销售覆盖。

唐道生说，“以前我们考核的指标是整体收入，而今天我们更关注自研产品的收入。不同的指标会使整个组织的行动不同，需要不同的能力，所以要投入的资源分配也不同”。

比如销售团队，过去他们的能力体现在做整体项目，而现在，他们要转型去卖自研产品。这个时候，销售团队就需要对自己的产品有更多的了解，客户提问的时候也能更高效的回答。

此外，在内部体系上，CSIG进一步优化了包括业务管理、服务管理和销售管理在内的“三管体系”。通过更多的自动化技术，把原来的三个系统连接起来，提高服务效率、管理效率、销售效率。

同时，“基于自研产品的很多指标会在整个销售体系中得到更好的体现，让管理团队对团队目标有更清晰的认识”，唐道生说。

今年以来，财报中企业服务收入同比下滑是考核指标变化最直接的影响，但与此同时，腾讯企业服务毛利同比大幅增长。

以前腾讯作为项目集成商，收入规模看似很大，但很大一部分是转售收入。真正落入腾讯口袋的并不多，甚至很多都是亏损。现在专注于自研产品后，利润空也变大了。

对于腾讯CSIG来说，盈利能力的提升是最想要的结果，这也代表了这一战略转型的阶段性成功。“未来几年，我们会一直朝着盈利的目标发展，”唐道生告诉记者。

从整合到被整合

在业务层面，腾讯CSIG战略转型最直接的体现就是在项目中的角色，从整合者到被整合者。

ToB项目通常很复杂。比如采购，需要招标，在具体要求上有各种个性化要求，这也使得单个企业很难通过自身能力独立完成服务。

在这种背景下，腾讯CSIG在过去几年里一直是主要的竞购方，也就是总集成商。唐道生坦言，“经过几年的工作，我们发现自己并不适合做一个总集成商，因为它需要非常精细化的管理能力，把整个项目中复杂的流程连接起来，比如投标、预算、验收等。这些都是腾讯之前不熟悉，低成本无法完成的工作”。

所以CSIG提出以产品为主，输出自己的优势和能力。在项目中，腾讯更愿意通过整合的方式，由合作伙伴直接服务客户。

随着腾讯从前台走向后台，一些竞争对手开始成为合作伙伴。唐道生举例说，过去腾讯抢着做项目的总集成，会和其他集成商形成竞争关系。

但今年CSIG转型后，在一个大学项目中，与一家原本可能在项目中有竞争力的运营商达成了合作。运营商做整体整合，CSIG被整合，双方联手拿下这个客户。

做运营商集成商有腾讯没有的优势。比如运营商有非常庞大的企业服务体系，在各地都有专门的团队为企业服务。

在唐道生看来，腾讯的产品在运营商生态中也是高度互补的。“在产品层面，运营商的优势在于IaaS服务，而腾讯的优势在于PaaS和SaaS能力。而且我们的产品无论客户是公有云还是私有云都可以部署，可塑性很强，这也使得腾讯和运营商的合作非常具有互补性。”

更需要生态。

从业务发展路径来看，专注产品和技术也更符合腾讯的产品基因。

唐道生表示，早些年，国内很多ToB业务厂商都是基于海外平台产品搭建顶级定制开发和交付服务。这是因为国内缺乏平台级的产品厂商，而今天，腾讯有机会成为这样的角色。

事实上，腾讯目前专注于产品的商业模式经常被拿来和微软比较。目前微软来自SaaS产品的营收已经接近IaaS+PaaS业务，而凭借在PaaS和SaaS的成功，微软正在步步紧逼亚马逊的AWS。

谈及微软，唐道生告诉记者，腾讯和微软差不多，因为大家在SaaS、PaaS、IaaS都有一定程度的布局。但由于在消费互联网领域的深厚积累，腾讯可以通过C2B能力为客户提供不同的能力和产品选择。同时，汤道生也表示，他非常欣赏微软打造开发者生态系统、做出好产品的能力。

事实上，在过去的几年里，唐道生一直在强调生态共创的重要性，而在今年的战略转型之后，腾讯对生态的需求更加强烈。

比如在开发者生态方面，据最新数据显示，腾讯云开发产品已服务超过300万开发者，日均调用次数超过30亿次。通过服务这些开发者，腾讯自身的产品开发能力不断提升。

唐道生说，工业数字化有巨大的空小白可以挖掘，没有一家公司可以包揽全部数字化。目前，腾讯已经与超过10000家生态伙伴达成合作，接下来，腾讯将进一步帮助不同类型的生态伙伴成长。

比如腾讯要帮助300多家ISV，把20多个核心产品整合到各个行业应用场景中；同时，要向生态伙伴开放100多款自研产品的配送服务，在保证质量的基础上，支持他们优先接单。

展望未来，平台产品的赛道很广阔，但周期也很长，需要更多的耐心。所以相对于过去腾讯的业务，这是一片更远的蓝海。

唐道生认为，时间是优秀企业的朋友，长期的机会留给有准备的人。稳扎稳打，健康可持续的运营，会带领腾讯走过周期。

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