阿水大杯茶山东地区多少家(阿水大杯茶是台湾的还是济南的)

扎根山东市场，10年开店800多家，单店月均营收超过10万。

在一份菜单上，有近70种产品，价格从5元到18元不等。从价格到类型都能尽可能的覆盖客户。

在与阿水大杯茶创始人洪聊天后，我发现这个品牌有许多标新立异的特点。

作者|郑宇

区域开店800多家，单店月均营收10万+

最近在山东开茶叶店的老板们频频发问，“阿水大杯茶在当地太凶了”。你能写一下这个品牌吗？

我了解到，创立10年的阿水大北茶，在山东省内，包括河北省在内的50多家门店深耕，门店数量超过800家，正规门店平均月营业额超过10万。

在水店，一张菜单上有10个系列，近70种产品，饮料店常见的各种产品在店里都能找到。

而且占据了5 ~ 18元的价格波段，锁定了大量的消费群体。除了蜜雪冰城6元左右的土豪价空外，其他品牌很难在与阿水的差异化竞争中找到差距。

区域布局也很强:

县城选址核心街区，把招牌做大、提高门店醒目度，大的县城开6、7家，小的县城开2、3家，死死占据品牌高地；地市如淄博、潍坊等开店50多家，核心商圈、步行街、学校必须有店；在较大的城市做性价比，高密度开店，只济南一个城市就有近200家店。

这个品牌有哪些“杀手锏”？在和创始人洪聊天后，我发现了很多“标新立异”的东西。

菜单上近70款产品，为什么这么多？

光是看菜单，阿水就呈现出三个不理智的东西:

1.产品数量多得令人难以置信，材料都是“为特别版定制的”

茶叶品牌都在精简菜单，阿水的菜单里还有10个系列，近70个SKU，让人觉得不可思议。

“最多的时候有100多个型号，每个型号总有固定的客户需求。很难减少到这些。”洪对说:

这背后有基于品牌的考虑:

在产品研发方面，阿水每年会更新4 ~ 6次，市场上有需求、有人气的产品。如果想让消费者尝到新鲜感，还会继续增加，比如今年正在推的酸奶。业内新流行的泡泡水，阿水，已经卖了7年了。

在产品缩减方面，将实行末位淘汰制，在该卖的季节卖得不好的产品，一年中销量较低的产品，都将被缩减。比如去年的思慕雪系列就因为廉价感而不再推出。

丰富的产品品种本身也是一道屏障:纯茶、奶盖、奶茶、咖啡、果汁、苏打水等等都有经销；5到18元都可以买到。

这样做的好处是，无论消费者需要什么产品，什么价格，都能满足，打开竞争范围。

在落地门店的产品运营和库存管理中，阿水将对所有物料实行特别版定制。

对于R&D室做出的配方和口味，会找有资质的厂家，反复打样，签订独家协议，个性化定制口味。保证所有门店呈现给顾客的品质统一，门店操作流程简单。

2、主打奶茶，不占菜单c。

根据洪的说法，即使在夏天，阿水的泡沫茶销量仍将占据第一位。

阿水从研发力度和原料上更注重奶茶产品。

奶茶有两个系列:动感趣系列卖了10年，销量最高，主打经典特色奶茶；春香曲是结合市场人气推出的一款新型奶茶产品。

两者都是品牌产品，但在菜单上并没有占据C位或者显眼的位置。在水菜单上，核心位置是留给新品推广的。

这主要是因为品牌在当地发展多年，积累了一批复购率高的老客户。老客户比例高，回头率高。不用一直推新品，教育成本低。

3.所有大杯，中杯都不接受。

阿水的产品全部坚持750ml的注射杯，容量700个纸杯。不接受小杯子。点所有大杯。不妥协的背后隐藏着品牌“大杯”的定位和北方消费气质。

定位：做足够“日常”的消费品

很多茶主说，茶不是刚需，要满足顾客的精神需求。但是阿水不一样。他们坚持“多抓日常消费”。

“我们想制造日常消费品，而不是休闲消费品。”洪简雍告诉我的。

怎么理解呢？

2015年，洪去台湾省时，发现每辆摩托车上都挂着两杯奶茶。台湾省人一天喝几杯，从老到少，把喝奶茶当成日常。

如何让大陆消费者养成喝酒的习惯？然后解决方便。

阿水在市区开店，密度很高。商店开在目标顾客可能经过的每一条主干道上。他们希望购买水，而不是瓶装水，如可乐和饮料。

“现在做的茶有很多种风格和口味。如果方便，性价比高，他们为什么不选择？顾客的消费习惯是商家给的。”洪简雍说道。

同时，为了点餐方便，店铺也在围绕“日常”进行升级。

台湾省的街边小店都挂着旗子，可以遮挡阳光，方便顾客点餐后等待。这两年，阿水也在提升店面面积。计划在1、2年内改变橱窗店，开一家50平米的店，让顾客在等待订单的同时，至少有5分钟的冷气和暖气。

不强求门店量，更看重单店销售额

阿水采用代理、单店加盟的模式进行扩张，不同于很多品牌的难以掌控。在洪看来，阿水总部一直与各地区、代理商保持着积极的关系，每次政策、公告出台，加盟商都会全力配合，不会违抗。

这背后的原因是人性化的扁平化管理体系。

阿水每季度会召开优秀代理商会议和店长共识会议，每三个月保持一次沟通。

会上要求每个参与的加盟商汇报店铺近况，谈SOP标准是否需要优化，如何处理客户投诉，如何促进品牌关系等等。

代理商不再成为“掌柜”，而是发展成为共同成长的子公司。

其中，优秀代理商大会已连续举办五年，阿水每季度将评选出业绩贡献前25 ~ 30名的代理商，举办重点客户见面会。

这些重点客户基本上代表了60% ~ 70%的门店。每次开会，都会是对中游加盟商的激励——“我也想去总部，向做得好的人学习。”

另一方面，阿水对门店数量从来没有严格要求，更注重销售额和业绩增速的提升。甚至区域经理开完会回来还会坦白汇报:“我关了哪些店？”

在洪看来:“不能单纯以门店数量作为品牌规模发展的标准。”

“特别繁忙的商店和特别不繁忙的商店很难管理。做品牌不是慈善，也不是矫情。我们会非常重视利润。”洪对说:

洪表示，形象老化的店铺、面积过小的店铺、业绩不达标的店铺，即使盈利也将被关闭。因为很多顾客的差评都来自这些店。

在茶行业中提到“产品高性价比，布局扎根一个区域，加盟商管理严格”。最具代表性的品牌是顾铭。

无论是顾铭的“利他主义”，还是阿水与加盟商、代理商一起赚钱的责任感。都指向了加盟链的核心:聚在一起就能赚钱，品牌就能持续发展。

采访中，洪反复提到一句话:不要把短板暴露给竞争对手。

从2010年成立至今，这个品牌在茶界历经多次迭代，一直扎根于一个地区精耕细作。以后能不能走出山东，对外开放，对阿水也是一个考验。

经营饮料店不是商学院考试，没有“标准答案”。

或许“非理性”的定位和日常务实的经营才是品牌异军突起的方式。