管理信息系统论文(管理信息系统研究论文2000)

信息项目管理部优秀论文:论信息系统范围管理。本文来自“每天一小时，两个月拿证”的学员。作者:栾。

摘要 （320字）

2019年，我公司成功中标XX市“视频融合系统软件”开发项目，合同金额367万元。该项目是在国家应急调度指挥部覆盖基层的政策指导下启动的，由XX市XX部门发起。旨在为全市提供集“远程应急调度指挥、视频监控一体化、GIS定位、一键报警、视频会议、教育培训”六大主要功能于一体的软件系统。工程约定工期为合同签订后180天内(2019年2月开工，2019年6月竣工)。为确保项目按期完成，公司采用项目化组织。本文主要从“项目范围对项目的意义”和“项目范围管理的主要过程、工具和技术”两个方面来论述我对项目范围管理的理解。在项目建设期间，我担任项目经理，负责项目的全面管理。该项目通过了用户和专家组的验收，各项功能运行良好，达到了设计要求，得到了用户的高度评价。

正文

2019年，我公司成功中标XX市“视频融合系统软件”开发项目，合同金额367万元。该项目是在国家应急调度指挥部覆盖基层的政策指导下启动的，由XX市XX部门发起。旨在为全市提供一套集“远程应急调度指挥、视频监控一体化、GIS定位、一键报警、视频会议、教育培训”等六大主要功能于一体的软件系统。系统采用单机硬件服务器，支持B/S架构，兼容以太网802.3标准。界面层主要采用vue2.0/JavaScript/JSP，业务逻辑层主要采用Java技术实现，流媒体服务系统的数据库服务器采用MySQL，以及手机app等多客户端访问。由于系统建设规模较大，包括近100个调度指挥中心的定点建设；施工时间紧，合同签订后180天内完成工程约定工期(2019年2月开工，2019年6月竣工)。为确保项目如期完成，公司采用项目化组织，我被任命为该项目的项目经理，负责项目管理，直接向公司分管领导汇报。通过有效的项目管理，尤其是优秀的项目范围管理，顺利完成了用户和专家组的平台调试、验收和交付。经过长时间的体验，用户给予高度评价。(423字)

大部分子项目的失败或不能按合同完成，不是技术原因，而是项目管理的失败，特殊项目范围的管理更重要。作为大型开发项目，其特点是规模大、周期长、目标构成复杂、利益相关者众多。成功的项目管理是在时间、范围、成本和质量方面满足项目干系人的期望和要求。如果项目的范围管理没有做好，项目的成功就像一棵没有根的树，无从谈起。作为项目经理，我带领团队成员做好了范围规划、范围定义、WBS创建、范围确认、范围控制等工作，有效地保证了项目的顺利进行，最终在规定的时间内保质保量地完成了项目的各项工作。(251字)

一、规划范围管理

项目管理计划的主要作用是就如何在整个项目中管理范围提供指导和方向。在项目规划范围管理过程中，我们在项目管理计划和项目章程的总体指导下，主要通过专家判断和会议制定了项目范围管理计划。

在范围计划的编制过程中，我们认识到必须有合理科学的分析方法和技术来支持，才能很好地完成范围管理计划的编制。首先，公司从市专家库中聘请相关领域的专家，依靠他们丰富的经验和理论知识对项目进行分析和指导。然后，我们利用了公司在以往项目中积累的一些经验，采用了组织流程资产中的一些模板和标准，作为专家判断的补充。最后，我们制定了详细的范围管理计划。然后召集项目组成员对计划进行讨论、修改和完善，最终在全体成员的参与下完成一份详细、科学的范围管理计划。(326字)本文来自理科科目的软考训练。

二、收集需求和定义范围

由于项目涉及市、区、镇三级平台建设，利益相关方众多，需求复杂。我们简单地将客户利益相关者分为两类:客户单位领导和业务用户。根据领导的需求调研，约定了走访时间，一对一面谈，重点管理，确保满意；因为业务用户多，我们主要是开会，项目经理主持讨论会议。首先我们把共同的需求一一记录下来，个性化的需求会在会后单独讨论寻找解决方案。根据范围管理计划和利益相关者管理计划，通过引导式研讨会、访谈等工具和技术形成需求文档，并邀请与会的利益相关者签字确认。(217字)

在范围管理计划的基础上，我召集项目的主要利益相关者开会讨论，并邀请客户单位的分管领导和业务使用代表对系统的功能进行评估，从用户的角度发现和改进系统的功能，最终形成了完整的项目范围规范。(92字)

三、创建WBS工作分解结构

根据范围管理计划、项目范围说明书和需求文档，我带领团队开始使用工作分解结构模板分解项目范围，并形成了项目的范围基准。创建工作分解结构就是将项目的工作分解成更小、更易管理的单元，为项目管理提供重要依据，使项目组的工作目标更加明确。在制定WBS的时候，要层层深入。我们把项目的生命周期作为分解结构的第一层，主要包括需求管理、软件开发、系统测试、网站建设、综合验收。第二层根据每个生命周期的可交付成果进行分解。比如在需求管理中，主要有需求问卷、用户需求规格说明、需求规格说明等。然后继续逐层分解，再将WBS按照各大模块常见的8/ 80法则细分为具体的工作包。(289字)

四、确认范围

项目范围确认是指对项目范围和可交付成果的正式确认，项目的主要利益相关者，如项目客户和项目发起人，应在此过程中正式接受可交付成果。范围确认应贯穿项目的整个生命周期。在项目实施过程中，每当出现阶段性成果时，我们都会及时与客户进行确认，并将确认结果以书面形式记录下来。我们使用的工具和技术包括审查、测试等。(153字)

五、控制范围

我们始终把监督和控制作为项目成功的重要保证。项目采用固定总价合同模式，项目组和我都非常重视项目范围控制。范围控制是范围管理中一个非常重要的过程。良好的控制将有助于防止范围扩大和意外变化。因此，在项目中，我定期组织项目状态审查会议，审查项目的范围，并通过偏差分析工具和技术找出范围偏差。主要流程输出包括变更请求、工作绩效信息和项目文档更新。本文来源于科技软考培训。

在项目实施过程中，客户单位的一位领导提出了新的小区监控接入功能，这将增加工作量。作为项目经理，当客户提出变更时，应及时组织相关人员充分评估变更对项目各方面的影响和可能产生的后果，严格按照标准化的变更处理流程对变更进行管理，并及时与客户进行有效沟通。针对客户的需求，经过项目组会议讨论，认为无法满足。我们的解决办法是拿出简要的说明材料，通过与客户单位领导的友好协商，阐述我们的观点。建议这个功能留到项目二期，客户会给予我们理解和支持。

整个项目完成后，范围管理的基本情况如下:(1)项目范围界定清晰，工作分解适当，我们提交给客户的工作成果几乎没有返工。(2)通过有效的项目管理，尤其是卓越的范围管理，项目于2019年9月顺利通过用户和专家组的验收，并按合同约定提前一周左右顺利完成全部任务。(3)项目完成后，我们对项目绩效数据进行分析，发现项目实际成本比预算低5%，实际完成时间比计划提前7天。工作绩效的提高和项目进度的提前交付与我们良好的范围管理密不可分。

在这个项目的范围管理中，我总结了三点经验:第一，事先要有明确的计划作为指引；其次，我们必须与用户一起制定一个双方都认可的变更控制程序；第三，与利益相关方保持良好的沟通，在项目范围确认和关键活动过程中与用户达成一致。

但是，本项目的范围管理也存在一些不足，需要不断改进。比如在收集需求的过程中，双方认识不一致，导致一些返工。在后续工作中，我会努力学习，提高自己的管理水平，学以致用，为信息化建设贡献力量。(433字)