渠道策略有哪些(渠道策略包括哪四种)

当管理者的职责发生变化时，他们可能不知道如何管理下属，他们应该做什么，不应该做什么。本文以一个渠道策略的实际实践为例，应该如何做好策略的设计？做好后续战术设计和执行安排，大家一起看。

新提拔的中高层不时问我:我的职责变了。我应该如何管理团队？应该做什么，下属应该做什么？

今天我们就拿一个很具体的案例来拆解一下。CEO和高、中、基层干部的职责是:战略、策略、战术、执行力。

背景是，随着公司业务的发展，渠道销售部的业绩已经进入平缓期，缺乏再次大幅上升的动力。作为公司的渠道VP，如何在了解公司战略目标的前提下做好战略设计？如何激励渠道总监设计战术，执行闭环安排？

我们一层一层地拆除它。

01 明确公司战略

公司现阶段的战略目标是什么？一般来说，有几种选择:

A.利润较高(毛利、净利润、利润率等。)

B.更高的收入(合同金额、ARR等。)

C.更多市场份额(付费客户数量、MAU等。)

这个渠道的VP首先和CEO再次确认公司的目标是C，也就是更多的付费客户；总营收其次，毛利率要求保本。有些读者可能会觉得，只要性能提升，不都是这三项吗？不会的，在具体决策中，这三个目标的结果差别很大。我相信中高层管理的学生都很清楚这种区别。公司管理层设定ABC期权后，通常几年不变。

02 策略制定

战略与具体的商业形式密切相关。在分析了渠道代理群体的情况并与多方沟通后，渠道副总裁决定了新的渠道策略:

渠道现状:在原有的渠道体系中，大量招募中小代理商(人数占比95%，收入占比70%)。中小代理合伙人因为规模小(大多不到10人)，生存状况差，怕赔钱，不敢大投入。

公司产品的营销工作一直在深水区，每个区域的目标客户群就像一个大水缸。表面的浮油很容易被直销和代理合作伙伴抓住；但如果不培育本土市场，深挖“主流客户群体”的需求，浮油的销售会越来越难。

分析:小代理商很难自如的做市场培育工作，后续服务工作不到位。如果想在渠道业绩上有所突破，还是需要重新思考大战略。

策略:目前，toB市场主要有两种渠道策略:

A.狼群策略:在每个城市大量招募中小代理商，争取覆盖更多目标客户；

B.独家策略:“跑马圈地”或在每个城市合并一家独家代理，将区域内的市场、销售、服务工作全部交给独家代理(部分KA客户仍由总部跟进)。这样做的好处是可以更深入地覆盖当地市场(一般来说一线城市还是直营)，从而降低渠道工作的难度。

战略A是这家SaaS公司的现状，目前绩效瓶颈已经显现。但是B并不完全适合这家SaaS公司的产品特点和市场结构。所以这个渠道VP选择了“准独家”模式:每个地区重点扶持一家，但不给予独家特许经营权。

(对了，策略B是终极渠道策略，百度的渠道体系是国内toB领域最强大、最成功的体系；但这也和百度大搜索产品的强势地位有关，不应该轻易被模仿。)

策略:未来一年将实施“重点扶持准独家代理商”的策略——重点在有条件的城市培育一家有意愿、有潜力的代理商，作为该城市的营销和服务中心，负责当地的营销和销售，配合总部提供持续的当地服务。

至于行业代理和规模较小的地方代理，渠道部需要设计一个联合计费系统进行利益分配。

策略:落地的关键支撑包括销售、营销、服务三个方面。

渠道经理定期驻场扶持（每月2周）该城市的线索定向分配给重点扶持代理商与公司市场部协同，在该城市举办更多沙龙活动市场部赋能代理商老板（或总经理）进行本地商会、协会的市场BD开拓公司客户成功部对代理商进行客户服务及续费工作指导，并建立日常客户活跃度、续费预警等服务过程、结果的监督机制

制定对象选择标准:

只有选择猴子而不是犀牛，它才能成功爬树。在这里，VP列出了重点支持代理商的选择标准，包括代理商团队状况、代理商所有人属性、历史合作状况、城市潜力等。

请注意，渠道VP在这里只是制定标准，并不具体选择重点支持对象。

闭环策略:定期数据总结报告:

在实施这一策略之前，渠道VP设定了试用期(两个季度)后这一策略的成败标准。比如总部提供的线索周转率比之前的直销团队高1/5，重点支持代理商的自我发展业绩占其总业绩的一半以上，城市整体业绩比前6个月平均值高x%，新客户的活动率和满意率达标等等。

这组数据每个月都要上报给公司最高决策会议。

03 战术制定

华东、华南、华北、华中、华西五个大区的渠道总监(公司中层干部)在听完渠道VP对新渠道战略的介绍后，非常激动。这是明年破渠道的关键决定！

所以，我们开始了以下战术设计工作:

重点扶持代理商的评估表格式（包括活跃率、投诉率、业绩状况、合作状况等具体数值）列出所有代理商的数据，各区域渠道总监提出自己备选代理商及其理由。输出渠道落地支持方案：渠道经理两周驻地支持的动作要求，遇到各类问题的响应方案（该方案在具体操作中不断迭代并留存），渠道总监如何辅导和监督渠道经理落地执行的状况。明确具体数据统计分析责任人，请其提前准备数据来源。04 闭环执行

在战略和战术设计上做了闭环设计。

在具体执行过程中，会不断遇到新的问题，需要执行团队用智慧去解决。在任何情况下，必须坚持闭环和定期报告。只有通过不断复盘，才能锤炼整个团队的管理能力和整个组织的战斗力。

05 总结

有了这种分层，各级干部的责任就非常明确了。

以本文的案例为例:

CEO负责确认战略（目标）渠道VP制定策略（方向、策略框架、重点扶持代理商的选择标准）区域渠道总监负责制定战术（扶持代理商的方法、推荐重点扶持代理商、指定落实具体责任人）渠道经理和渠道运营的同事负责落实、形成闭环

操作有以下原则:

各层级在设计策略、战术时，需要与上级沟通达成一致；具体执行时则根据具体情况有自己的灵活度，并且不断调优策略、战术和具体执行方法，并沉淀下来成为对今后工作有指导意义的文档；最后汇总结果，向上级汇报，形成闭环。

顺便说一下，管理思维有两个法宝:

一个是分类分级。管理学中著名的“二八原则”也来源于此。比如很多SaaS企业，客户数量多，情况复杂，需要进行分类分析，找到前因后果的相关性，然后制定措施，为不同的客户提供符合其需求的不同服务。

二是分层。这显然是一种更先进、更复杂的管理思想。TCP/IP协议需要分成七层，复杂的产品架构要分成多层，管理层之间的职责要分层明确。

有了这两个思维工具，组织中的很多问题就可以慢慢理清了。分类难度较小。有了这个概念，马上就可以用在很多工作和生活的地方。

分层是指除了理解，还需要实践，逐渐积累成一种重要的管理思维能力。

期待终身学习，和你一起进步。

特邀作者

吴昊，微信微信官方账号:SaaS夜行，天使投资人，前CEO。20年的企业信息化和6年的SaaS营销团队创新经验，以及每天2000字SaaS创业文章的坚持，目前正处于从创业者到投资人的转变过程中。

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