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2021年11月6日-7日，人人作为产品经理举办的【2021产品经理大会深圳站】完美落幕。腾讯高级产品运营经理齐鹏飞进行了精彩的内容分享。他分享的主题是“从免费到付费，产品运营的变与不变”。本文为演讲实录。

我是腾讯CDC产品技术团队的。我们团队主要做两个平台:一个是研究生态平台，一个是设计生态平台。

研究生态平台包括腾讯问卷、腾讯调研云、腾讯兔小巢等研究工具。设计生态平台包括ProWork、TDesign、CoDesign等设计协同工具。

我主要负责研究生态平台的运营。今天我就以腾讯问卷为案例，分析一下工具类产品是如何运营和商业化的，希望对大家有所启发和帮助。

一、你是如何了解用户的？

作为产品经理，了解用户是非常重要的。你是如何认识自己工作中的用户的？

我们了解用户一般有三个阶段。

第一阶段是观察用户的行为，需要了解用户的大致情况和主要使用行为。

第二阶段是定性深度访谈。在初步观察的基础上，做一些小规模的定性访谈，了解这些用户的行为习惯，以及用户在不同层面的表现。

第三阶段是网上问卷调查。通过定量研究，将定性分类的问题量化，观察用户反馈的数量和比例。

1. 用户研究方法

常用的研究方法分为定性和定量两个维度，主要研究用户的态度数据和行为数据。

问卷是一种了解用户态度数据的量化方法。定性研究一般分析存在的问题及其原因，只知道有几个问题，不知道每个问题的具体数量和比例，后者的数据对决策和产品迭代最有价值。

如果只知道问题，不知道优先级，不知道哪个问题最重要，反馈最多，就很难形成产品迭代优化的节奏。所以，问卷调查是一种非常重要的量化研究方法，也是腾讯问卷的基础。

2. 腾讯问卷的发展过程

2014年之前，腾讯问卷的前身是内部使用的ur平台，即用户调研平台，专门支持腾讯内部的产品使用，支持大家熟悉的微信、qq等产品的调研和用户调查。

2014年底正式发布并免费使用，开始快速迭代各种基础功能。

2015-2018年，腾讯问卷将对标部分外部调研平台，并在重要能力和内容运营建设方面进行弥补。

2019-2020年，通过建立样本服务平台，主要解决问卷回答难的问题。

2021年，腾讯问卷开始探索商业服务，越来越多的B端用户开始使用产品，比如政府、高校和部分企业。但这类B端用户的需求通常是个性化、协同化的需求，只能通过更高级的功能来满足。

二、免费工具怎么运营？1. 产品核心业务模式分析

作为工具类产品，经常面临从0到1的冷启动问题。怎么处理？

运营一个产品是基础，首先要明白产品的核心是什么。对于问卷来说，产品的核心是两方:一方是编辑问卷的作者，一方是回答问卷的受访者。

产品从零到一的增长，首先要把握的是造纸商的业务。如果造纸商不了解新的工具产品，他们将面临四个问题:

用户知不知道这款产品。当一个新的工具型产品出来的时候，如果很多用户都不知道，那首先要解决让用户知道的问题；用户会不会用你的这款产品；用户能不能用得更精通。工具型产品最重要的目标是提高用户的效率，用户对产品用得越精通，产品对用户的价值就会越高；有没有个性化的能力。

拆解用户痛点会涉及到相应的运营重点:

要建立品牌，要让用户记住你；要做好内容，不断地让用户知道和会用产品；要做好案例，推出更好的一些玩法；要做差异化，根据不同的用户提供差异化的服务。

2. 围绕内容讲好产品故事

这对内容工具产品非常重要。如果只是一个工具，可能不容易记住，所以在冷启动阶段，用户要快速记住你，运营端要不断输出内容。在腾讯的问卷开头，主要通过四个方面讲述产品故事:

在用户层面，可以通过IP尽可能的拉近与用户的距离，然后基于IP做更多的内容延伸。

在产品层面，通过模板化实现一键使用，就像问卷或其他工具产品一样。通过做标准化的服务，让用户快速呼叫，降低用户的使用门槛。

在运营层面，以场景化的方式为用户服务。工具类产品最初可能只有一个场景，通过不断扩展来丰富其他使用场景。

在使用层面，要让它有亮点。工具类产品可能会有很多相似、同质的产品，用户往往会在意那些其他产品没有的功能，所以可能记不清楚产品有哪些功能，但是当被告知这个功能是竞品独有的，用户往往会更容易记住。

1)知识产权

IP是赋予产品生命，建立品牌形象。我们腾讯的用户研究与体验设计部(CDC)有专业的品牌设计团队。依托这一优势，我们为腾讯问卷打造了自己的IP“娟叔”，作为产品运营的代言人。

胡安叔叔的定位有真实形象和衍生形象。

真实图像用于产品内容的解读，因为问卷涉及很多技巧，设计和统计方法都比较专业。

衍生出来的形象就是要生动活泼，更贴近用户，所以加了假发，识别度高，形象可变。

有了IP，就可以做表情、外设等。丰富与用户的互动元素。

产品经常做活动和用户互动。如果总是送其他礼物，用户就不能很好地关联产品。所以围绕自己产品的IP做周边礼物可以很好的强化用户的认知，然后围绕IP做更多用户容易记住和传播的内容。

IP内容定位一定要基于产品的特性。比如问卷调查，可以推出一些热点调查，引导用户使用。比如，娟叔有话说，会围绕亚健康、直播、高考、房价等热点话题展开。用户在参与过程中会对产品有初步的了解。然后，我们用娟叔专业或活泼的口吻解读，形成话题性内容，引起其传播。

同时，在使用方面，我们也可以经常在娟叔的小课堂中，通过课堂形式向用户介绍工具产品的一些技巧和功能。

最后形成问卷产品运营的内容矩阵，包括四个维度:

首先是热点事件。把数据调查的场景和常见的热点结合起来，比如猜灯谜，开学季，这些都和问卷产品有关。

二是调研报告。很多研究报告都是基于定量问卷调查的输出，可以与内外部各方合作。相关报告一完成就会发布。

第三是产品动态。及时在微信官方账号和官网告知用户最新的产品功能和动态。

第四是自习专栏。只是上面提到的娟叔有话要对娟叔的小课说。

2)模板化

腾讯疾控中心做用户调研项目已经很多年了，有很多专业的调研问卷。将这些问卷标准化成模板，用户可以一键使用，可以帮助没有问卷调查经验的用户快速上手。

此外，基于疫情、洪水等特殊事件，快速上架相应的皮肤和模板采集功能，帮助这些急需的场景。

3)场景

腾讯的口号是“不只是一份问卷”。虽然问卷最初的应用只是问卷调查，但是随着产品使用场景的不断挖掘和延伸，会有各种各样的应用。

问卷使用的六种情况:

调查：有用户调查、市场调查、品牌调查和满意度调查。投票：评选、活动、方案和热点的投票。考试：课程考试、认证考试、技能考试和知识考试。测评：一些心理类的测评等。表单：报名、登记、征集、申请等场景可以使用表单。比如疫情上报就是表单，要填各种标准化的信息。研究：专题、论文、行业研究和一些科普类的调查。

随着使用场景的增加，产品的生命线被延长了。它不仅可以作为调查问卷，还可以解决很多数据收集的场景。告诉用户，通过不断挖掘产品的使用场景，产品可以做更多的事情。

仅仅告诉用户这些使用场景是不够的。我要在这些场景下不断输出具体的案例来指导用户，比如生活方式调查、用户体验行业研究、报名活动、灯笼上的谜语、喜欢的节目投票、问卷形式的高考卷子体验等等。

4)突出显示

突出工具产品很重要。用户往往关心的是自己容易丢失的东西，而不是自己拥有的东西。如果你告诉用户“这些亮点是别人没有的，不使用这个平台就不能使用这些功能”，他会更在意这些亮点，所以他必须做一些核心的亮点服务。

比如文本编辑可视化，可以直接通过文本对问卷进行编辑，无需在复杂的编辑器中操作。还有逻辑设置，拖拽就能编辑清楚，提高效率。

此外，腾讯问卷还可以帮助用户解决无效回收的问题。依托用户研究中心建立的回答时间模型，可以通过线性回归计算，在该时间段内完成的问卷无效。

此外，平台通过模拟大量回答数据，通过AI智能标注有效和无效问卷，帮助解决用户问卷收集后的数据处理问题，这是其他平台暂时没有的。

还有就是问卷的逻辑语言。在很多研究项目中，简单的逻辑刚开始还能满足，但是当一些复杂的逻辑被编辑时，就会出现问题。腾讯问卷最初的处理方式是定制，非常耗时，最后的结果也不是很好，所以专门开发了DSL逻辑语言。

DSL可以实现很多复杂灵活场景的逻辑设置，比如前一题选择不同的选项，后一题显示选项。

3. 产品核心业务模式再分析

发行商通过内容输出记住了产品，但是他们又会发现一些麻烦:

有了问卷，但找不到人回答；回答的人不是想要的。问卷是一个抽样的调研方法，准确性非常重要，一千份无效的答卷还不如一百份真实的答卷；想要找的人要去哪里找？

回到之前的商业模式，起初问卷平台是基于作者和回答者的关系，以关系链的形式投放问卷。比如用户建一个问卷，然后发到微信群或者朋友圈让大家填写。这是基于作者关系链的维度。

平台上有大量回答者。这些回答者可以用吗？当作者找不到回答者时，可以通过平台链提供服务。

那么如何操作这些回答者呢？他们为什么愿意留在平台上回答问题？通过分析这些用户，可以将他们分为三类:

第一种用户更喜欢回答问题，是利益驱动型用户，可以被奖励激励。

第二类用户参与一些产品的研究，密切关注产品的发展动态，属于产品驱动型用户，可以为他们提供一些产品内测的机会。

第三类用户关注一些行业的研究报告，是一些高端的、内容驱动的用户，可以通过提供一些专业的研究报告来吸引他们。

有了答案用户的分类和定位，在腾讯问卷官网和微信官方账号设置了相应的平台报名机制来招募他们，并把他们组织成“填圈大叔”的圈子。

这里，再次使用问卷的IP名称。可见IP完成后，在很多地方都可以使用。腾讯问卷更侧重于编辑端的用户，而答案则偏向于C端的用户。所以，直接用腾讯问卷的logo来拉近与问卷用户的距离并不容易。用问卷IP来构建卷叔的填充圈更合适。

这个圈子是如何运营答题用户的？需要建立相应的机制:

在奖励层面，有直接的现金奖励、积分奖励；在功能层面，会邀请答问卷、看报告和体验产品；在荣誉层面，会给一些经验值奖励；在数据监控层面，会做信用和技术体系的识别。

通过这个系统，把回答者组织在圈子里，让他们积极起来，留下来。当发布者有相应需求时，不仅可以通过自己的关系链回收数据，还可以通过平台提供的服务链回收数据。

如何整合这些资源？问卷平台可能提供不了那么多资源，需要在内容合作伙伴、渠道合作伙伴、资源合作伙伴层面争取尽可能多的资源，在充充圈平台上合作，提供一些任务、内测渠道、商城礼品赞助等。

完成这种能力建设后，就可以将收纸人与回答者联系起来。当取纸者有任务时，可以自动推送给这些目标的C端用户，解决取纸者的烦恼。

4. 总结

对于作者的运营，重点是内容，对于回答者的运营，重点是吸引新的和活跃的，这就构成了腾讯问卷从0到1的整个运营过程。

产品运营的核心是从工具入手，积累内容，不断让用户了解你的产品，为这些用户提供更多的服务。作者和回答者也可以互相转化。当回答者有需求时，他会充当作者。所以通过产品模式和链条的优化，你的用户才能流通。

三、付费升级怎么做？

工具类产品面临的一个大问题是商业升级，因为每个产品都要生存。

在新冠肺炎疫情期间，腾讯问卷服务了大量的政府、教育、企业用户，他们的很多需求和功能需求都有一些个性化的变化。如何才能围绕用户的这些变化抓住机会，然后为升级买单？

1. 威逼or利诱

商业化有两种方式，一种是强制，一种是诱导。强制是指用户不付费就不能使用产品。Lure是提供一些更好更方便的高级功能让用户付费，基础服务免费。

显然，诱导的方法更适合产品的商业化。商业化的过程是一个衡量用户价值和商业价值平衡的问题，核心是价值。

围绕价值，应该如何规划商业化？这里有三个阶段:

创造出产品价值；把价值通过一定的渠道传递给用户；用户把他的商业价值反馈给你的产品。

整个价值是一个循环的过程，产品要做的是产品化、商业化、市场化。围绕这一步，有七个相应的商业化步骤，每一步都需要不同的产出:

产品能力：产品化的过程更侧重的是你的产品能力规划；商业能力：在商业化阶段，主要涉及到定价和计费模型；业务能力：有了商业模式和产品之后，售卖的渠道和市场策略；技术能力：商业化价值输出的运营方式。

2. 组织用户和个人用户的使用区别

组织和个人用户在使用基于工具的产品时有不同的行为。对于组织来说，使用问卷平台或工具平台的主要目标是工作；对个人而言，可能会涉及工作和个人事务。

对于组织来说，这更多的是一个封闭的调查，他们不希望问卷被分发给更多的用户。对于个人来说，可能不在乎，只要能从关系链和平台上恢复数据解决任务就行。

答案是一样的。团队有组织关系，而不是依靠个人关系链和平台服务。在统计过程中，使用常规统计回收个人问卷没有问题，但对于组织来说，必须有不同的权限。不同的组织有不同的权限查看数据。

所以商业化更看重机构的价值，关注三个方面:人员、账号、数据。

因此，产品的整个商业模式链可以再次扩展。本来只有阅卷人、回答者、回答组，但是机构进来了，决策者就多了。

决策者与整个组织链相连。问卷业务从最初的关系链，到平台提供的服务，再到组织关系的组织链。

在运营过程中，需要不断探索产品的商业模式，考虑产品的主要能力链能否延伸。在这里，问卷扩大了组织链条后，产品使用的范围和方式又会发生变化。

3. 产品商业化

产品如何应对商业模式拓展带来的新机遇？这要看免费和付费最重要的区别是什么。

免费的时候更注重用户服务和用户体验，注重功能、品牌知名度和口碑。但说到付费，用户更看重。

围绕价值产品，要提供一些更专业、更个性化、更协作、更安全的办公能力，对产品版本做一个新的规划。

免费版主要提供专业、灵活、易用的能力服务，团队版更关注组织服务，包括人与组织的协作。

另外，问卷数据会和很多平台有合作需求。在整合产品能力，推动商业化的时候，产品不仅仅是一个工具。要发挥工具的价值，需要和更多的平台合作，嵌入或者整合会产生更多的价值。

最上层是私有化版本。很多大型企业对数据安全性和定制化的要求很高，需要通过私有化部署来满足。

产品重新定位，划分版本后，产品的商业模式清晰——基础版免费，团队版、集成版、私人版付费。增值服务就是这样收费的。

商业化计划完成后，如何运营商业化能力？需要关注价值的产品增值点，可以像免费版一样分为四个层次:

第一，产品层面需要系统化。因为服务于B端机构，所以产品使用一定是一个系统化的工具，而不是简单的个人使用工具。

第二，需要渠道层面的生态。商业化如果只靠自己做，很难打通上下游，因为对于企业用户来说，内部使用的往往不仅仅是一个系统，而是多个系统的集合，所以必须做好生态建设。

第三，能力层面需要开放。尽量和其他平台融合。

第四，需要在操作层面进行规划。在C端，告诉用户的是场景和内容，但对于B端的用户来说，更多的是方案、价值和标杆案例。

1)系统化

系统化就是扩大工具产品的应用范围。

在问卷调查工具出现之初，并没有通讯录或人事管理的概念。每个账户都作为一个主题出现。但是对于组织来说，可能会有很多团体和人。

产品通过增加地址簿的功能来管理这些组织和人员。当用户有需求时，组织链可以很好地管理问卷和人。

逻辑是一个团队加入后，可能会有十个组，或者十个管理员。这十个管理员会通过各自的组织链拉进相应的成员，这些成员会有相应的关系链，可以拉进外部的人脉，这样整个系统使用的人口会成倍增长。

该产品的核心是关注团队管理和有问卷制作需求的人员的需求。其他关系链主要是帮助他们解决问卷回收的问题。这种能力在很多产品中没有得到很好的解决，问卷平台根据自身能力为团队提供新的解决方案和价值。

比如很多学校反馈。当他们要调查家长和学生时，发现学校老师在产品体系内，而学生和家长不属于同一个单位，很难达到回收的数据。

在通讯录组织的设计中，组织内部有两个部分:橙色和绿色。引入外部联系人后，可以解决内外部数据调查和恢复的问题。

当外部联系人有这个需求时，他们会创建一个新的团队。这种模式可以让用户的使用范围和使用量以系统化的方式呈指数级增长。产品模式的优化和能力的升级也可以带动用户的增长，而不仅仅是靠拉流量或者其他一些运营手段。

2)生态学

每个产品都有自己的产品生态——产品、运营、研发。

在To B运营中，业务运营能力是最重要的。对于产品端，它需要大量的资源来建立自己的业务能力。通过商业生态的合作，整合内外产品、行业、销售能力，共同推广产品。

在R&D层面，我希望有更多的合作伙伴能够共同打造产品。铜鼓产品有开放平台，让合作伙伴也可以基于开放平台做二次开发。

这样既有商业资源，又有R&D生态，在整个生态建设过程中，不仅是产品自身的生态，还有上下游的环节，产品的外延和价值都会发挥的更好。

3)开放性

随着产品体量的增加，平台需要通过集成实现更多平台的互联互通。

通过开放平台的搭建，实现了对公司内众多工具产品和协同办公产品的打包整合的团战，可以帮助整个产品具有通用的动力。

现在很多企业用户的痛点是，买了一台SaaS，还要再买一台SaaS。然而，许多SaaS之间的数据是不可互操作的，这导致了不同系统之间的切换。

作为一个工具产品，如果没有特殊的属性要求，它可以做很多集成的方法，让企业用户可以直接使用一个账号实现不同系统之间的数据交换。

4)计划

去C的时候说的是内容，去B的时候说的更多的是节目素材，包括PPT、白皮书、视频介绍、产品手册四套。

产品在规划的时候要分行业，因为每个B端用户都有自己特定的场景和行业，所以在营销B端用户的时候，一定要注意针对性，而不是泛泛而谈。

例如:

对于教育类的用户，使用产品可能更多地是数据上报。对于企业而言，使用更多的可能是考评类的场景。对政府而言，使用者可能是网格员，类似上报数据的协同场景会更多。

4. C2B转化

在免费阶段或者To C阶段，积累了大量的存量用户。当产品有了付费功能，寻找潜在用户进行转化也是一项非常重要的工作。

我们可以根据产品自身的使用场景和需求来分析和构建转化模型。比如问卷产品，主要使用三个维度:累计问卷纬度、协调员人数、活跃维度。

这里借鉴了电子商务领域的RFM模式。通过三个维度的综合分类，可以分析哪些是重要价值客户，哪些是潜在客户，哪些是深耕客户，可以逐步转化。

5. 总结

在付费升级的过程中，相应的营销和拓展主要围绕价值展开。首先将工具升级为系统，其次围绕产品价值向客户输出相应的解决方案，同时构建整个商业化链条中的生态关系。

在To B商业化的过程中，不仅要解决客户的问题，更重要的是要为客户创造价值。

四、从免费到付费的产品运营

问卷将腾讯从免费时代到付费时代的运营总结为路线图。一开始腾讯问卷只是一个工具，后来它专注于工具的内容，给出了卷子和回答者的服务。围绕这个服务，在商业化阶段系统化升级能力，为客户提供价值，构建商业生态，实现商业化。

1. To C运营和To B运营的区别

1)业务重点

我在To C的时候讲过流量为王，运营，流量，不断创新。在To B的阶段，更多的是商业的重要性。当你没有一个好的商业渠道、商业模式、商业生态的时候，很难推出产品，因为这涉及到用户的付费。没有业务和服务，用户很难付费。

2)决策模型

到C时，个人使用、购买、决策一体化，相对简单，但到B时，则是多方意见的综合，属于集体决策。

3)产品设计

c，更强调满足用户的需求和体验。但对于To B来说，产品是生产工具，而不仅仅是产品。必须能够为客户创造商业价值，提高生产效率，所以产品设计的侧重点会有差异。

4)运行模式

到C的运营，一定是流量思维，带新，转化，留存，有用户运营，有内容运营。但是，To B运营一定是服务思维。从客户的角度，我们如何帮助他们提高效率，降低成本和出口价值？这里更重要的是行业方案，共赢设计，深度服务。

2. To C和To B运营的根本

用户有多种属性。一个用户既是个体，也是团队的一员，他对使用的感知会直接影响整个团队的决策。所以，无论是To C还是To B的操作，根本上还是每一个用户。

强调个人效率，个人效率会影响团队效率；个人体验也会影响整个系统的体验。在早期的信息化过程中，存在自上而下的项目体系。当一家公司购买了一套系统，每个员工都必须使用它们。

但现在更多的是自下而上的推动。员工用了之后觉得这个产品很好，所以不同部门或者同事在用的时候，希望公司能采购。因此，在互联网思维的推动下，自下而上的信息化建设路径和SaaS服务越来越重要。

对于个人用户，可以通过运营驱动，而对于整个团队用户，更需要产品驱动，因为产品无法提供系统化的服务能力，所以很难打动他们。但无论是个人还是团队，最终的基础还是用户，ToC的工具产品积累了良好的用户体验，也可以快速转化升级，推动产品的商业化。

五、结语

我们产品借用的广告语——腾讯问卷不仅仅是问卷，所以其实“产品运营不仅仅是运营”。运营连接产品和用户。只有深入了解用户，才能更好地把握整个业务的成长、战略和业务方向。只有深入了解产品，才能理解产品的商业模式，才能把相应的价值传递给用户。

C在操作的时候，应该是数据驱动，设置各种指标。但在To B阶段，更强调产品驱动。要通过产品模式的优化和业务链条的拓展，提供更多的服务，让产品的服务能力更强。

产品力的优化也能带来用户的增长，这也是产品运营不仅仅是运营的原因。作为运营者，要考虑更多的产品，而不考虑产品的商业模式、产品节奏等。，才有可能挖掘价值点和业务增长方向。

以上是To B和To C运营的变化和不变思路。变的是方式方法，不变的是用户这个根本。只有抓住这一点，才能更好的输出相应的运营计划和成长策略。

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本文为现场【2021产品经理大会(深圳站)】分享了整理内容，大家都是产品经理实习生@范嘉璐整理发布。

图片来自发布会现场。