韩都衣舍淘宝店(韩都衣舍网店风格)

从创立之初的几个济南团队到今天的近3000人团队，从最初的年销售额20万到今天的15亿，韩都衣舍在互联网服装品牌的道路上做对了什么？创业企业有哪些值得学习的地方？

经过长期柔性供应链的积累，韩都衣舍每年开发3万款产品，超过Zara每年2.2万款的历史开发记录，全球第一。

这个从淘宝起家的网货品牌，是如何从20万元卖到15亿元的？成功的秘诀是什么？韩都衣舍做对了什么？

一、自我裂变，不断进化的群体体系是韩都衣舍创业成功的秘诀。

有一种修炼叫放手:世界上最难的事情，就是给一个人一份你擅长的工作，然后看着他把它搞砸了，你却还能心平气和，一言不发。那就是培养人。世界上最简单的事情，就是把你擅长的工作交给一个人，然后手把手地教他做好，不给他犯错的机会。那不是培养人，而是锻炼自己。

这是韩都衣舍创始人赵迎光最欣赏的一段话。他之所以非常欣赏这句话，其实是他让组长成长的基础。

团队制度是公司的引擎，老板拥有团队的所有权利。

这就是韩都的模式。在一个传统的服装公司，有总经理、业务总监、行政经理、项目总监、策划总监、设计总监。这就是金字塔控制的管理模式。

但韩都的模式是“以产品团队为核心的单品整体运营体系”。就是去中心化。这个产品团队由1到3人组成，最多3人。所有的公共资源和服务都是围绕团队来完成的。

现在汉都有多少这样的团体——总共有280个。这280个都是中心，没有一个是绝对的中心。所有的公共平台都是围绕这个群体服务的。

有一个设计师，一个负责产品页面推广，在传统商业中叫导购，还有一个商品专员，就是采购的角色，负责供应链的机构。

两三个人怎么玩？

首先是定任务，通常是根据去年完成的销售额和公司今年的正常增长速度来确定的。

比如某集团去年销售了100万，今年公司正常增长50%，那么就要完成150万或者冲刺200万。

定下这个目标后，财务部门会把100万放在这个小组的名下，这个小组就可以运作了。

小组的职责是什么？

公司给你100万，你要打出去200万。你说要打150万，公司就拨75万。

3.群体的权利是什么？

选什么款式多少个颜色，多少个尺码卖多少钱参加什么活动什么促销打折节奏和程度

这些都是集团自己决定的，基本都是一个服装企业老板的权利。款式、价格、数量、折扣、促销...都是三个人说了算，权利很大。

一个集团的R&D、销售、采购三位一体，三个人成为核心运作机制。公司是10个组还是1000个组，对每个组来说没有区别。

4.如何评估这样一个群体？

公司团队的考核和奖金的分配都是按照“业绩提成公式”来计算的，其中有三个核心指标:业绩完成率、毛利率和存货周转率。

每天早上10: 00在韩都衣舍公布前一天所有团体的表现排名。优秀的团队会获得更高的奖金。小组内奖金的分配由组长决定。

一个优秀的群体，经过两三年的工作，可能总是组长给的多，组员给的少。这时候团队成员就会想得到更多的钱，于是就有了“分头行动”的欲望。他们想自己出去带一个团，做设计师，团队负责人，有分红权。

另外，销量排名靠后的群体也会出现问题。他们也看到前面那组的表现，知道前面那组可以拿到很多奖金。

这个时候，即使小组长给他们的钱再多，他们拿到的奖金还是比排名靠前的小组少很多。差的团队成员自然不愿意在挣钱少的群体里工作。

排名靠前的小组要分裂；排名靠后的小组也要分裂；公司旗下的韩都大学还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。

这造成了集团的分裂。

拆分后，群组之间可以自由组合，也可以增加新的员工组成新的团队。

这样，每个群体都是一个竞争因素，几乎是一个小公司。这种把公司做小的思路正在稻盛和夫和张瑞敏身上尝试，而韩凭借互联网的基因走得更远。

5.支持有品牌创造梦想和能力的人。

在韩都衣舍，有三项政策支持集团创立新品牌的划分:

小组成员会成为这个新品牌的创始人；你的收入不会比以前的低；你的考核指标会降低。

现在韩都旗下有20个品牌，韩都现在的战略方向是通过自孵化和投资M&A来布局细分品牌，并按系统复制到各个品牌。

6.现在韩都这些品牌是怎么诞生的？

每年都有专项资金支持韩都新品牌的创建。

比如今年拿出一个亿来支持新品牌的诞生。公司有20个品牌配额。如果有优秀的团领导想自创品牌，可以申请配额。

团队领导只需要把他的计划和理想写出来交给公司专门的品牌策划组就可以了。通过审批后，品牌才能成立。

品牌的快速扩张，需要自下而上的欲望和能力，也需要自上而下的引导和支持，这两样都可以做好。

从公司层面来说，如果员工想创业，公司会给你支持，会保证创业者一年的收入不减少。此外，新品牌的佣金比例将增加，正常情况下为1.5%，新品牌为2.5%。因为新品牌是一场硬仗，但是一旦打起来就是一片天地。

韩艺社能迅速扩张到今天的规模，一直赚钱。核心在于他的产品群体系和新的品牌创建机制。

七。赵迎光说韩都衣舍:一个网商的成长回顾与未来展望。

首先，我是互联网的老手。

我已经和电脑和互联网打交道很长时间了。我从1987年开始学计算机，从高一开始，一直到大学毕业，业余时间都在机房度过。

2001年开始卖化妆品，奶粉，汽车用品。2008年，创办韩都衣舍。整个过程很漫长。从2008年成立到2014年销售额15亿人民币，韩都衣舍取得了惊人的发展。

八、互联网不是渠道，而是革命。

我和很多电商同行交流的时候，总是愿意说“互联网不是多了一个渠道，真的是一场革命。”当然，不仅仅是服装行业，还有整个商业生态。

我不是做衣服出身的，在做韩都衣舍之前也没有做衣服的经验，包括我的几个伙伴都没有这方面的经验。是几个外行人成就了汉都现在的平台。

如果只把互联网当做一个渠道，可能会分为线上和线下。但对我来说，我有时会说自己是一个互联网崇拜者。

在我眼里，韩都从来没有考虑过线下，虽然大多数人会说:“线上品牌线下化”应该是一种趋势。毕竟线下就是线下市场。

我说谁会考虑下线。韩都衣舍作为一个天然的互联网品牌，只考虑如何在线上做得更好，因为在我眼里，这是一场革命。既然是革命，就要颠覆太多东西，即使现在颠覆的很厉害。

九个。做互联网品牌，问三个问题。

我和很多同行交流的时候，会先问三个问题:

你现在选择这个行业和这个方向，在传统领域里，哪家做得最好？你想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力？在未来多少年之后，你们会在网上以什么方式对决？

我的观点是把互联网作为最后摊牌的战场，而不是大家的线上线下共融，这是韩从一开始就没有考虑过的。我从2007年8、9月份开始韩都衣舍项目时就一直在讨论上述问题:“如果我们认为互联网是一场革命，我们决定做衣服，那么我们选择的竞争对手应该是谁？”

最后，我们选择了ZARA，H & M是我们的竞争对手。你为什么不选择优衣库？

我们几个人都是在济南创业的，不是服装行业的。我们对服装面料没有专业研究。济南也不是服装产业聚集的地方。这些因素让我们更倾向于谈论ZARA和H & M的竞争，因为ZARA和H & M优衣库和M优衣库之间有非常明显的区别。前者的主要竞争力在于款式的更新速度，而不是对面料的研究。

所以我们选择了ZARA和H &作为我们的假想敌，以后M会在网上互斗。ZARA已经在天猫上开店了，未来会把自己的O2O做线上，进行互联网销售。

我觉得很多线下消费品品牌O2O不是线上到线下，而是线下到线上。

它应该考虑的是，如何在有限的时间内，尽快将线下销售体系切换到线上销售体系，完成这种转变。这个转化过程会很漫长很痛苦，有些不成功的开关会死掉；一些成功的转变将导致基于互联网的企业在下一个时代生存下来。

2008年成立的时候我们就想，既然我们的假想敌是ZARA和H &有M这样的世界级品牌，为什么将来有一天韩都可以和他们在线上打一架，至少不会倒。

H & ampM、ZARA、优衣库各有什么特点？

款式多，更新快，性价比高，是他们线下进攻其他服装品牌的利器。

既然他们的特点是款式多，更新快，性价比高，韩都衣舍在这一点上怎么跟他们竞争？有什么办法比它款式更多，供货速度更快，性价比更高？

这是我们研究的出发点。

十、找准重点，尽量做到点上。

韩艺社的团队从40人发展到2600人。

在整个过程中，我们所有的精力都集中在一件事上:如何让我们的款式更多、更新、更快、更划算。

所以从成立之日起，内部就定了一个政策，让所有的利润都用来增加人数。所有增加的人都会主要增加产品研发团队，最后增加产品。

我们每年都会盈利，韩都衣舍从成立到现在一直盈利。大概能赚多少钱？这个可以算出来，因为服装行业的平均利润率在10%-15%之间。然后我们想:今年这样的销售我们会赚钱吗？赚钱后能养活多少人？第一，我们用赚的钱招人，招的人就是产品组。

2010年韩都衣舍一年能赚8700万，在淘宝上其实已经很不错了。那一年，我们获得了“中国十大网货品牌”的荣誉。

做成了十大网货品牌后，IDG和我们谈投资，从2010年8月开始，到2011年3月资金到账，IDG已经在我们这里投资了1000万美元。

2011年是电商非常火的一年，上半年非常火，很多品牌都拿到了融资。

拿到资金后，有的迅速离开淘宝，建立独立的B2C官网。有的去做实体店了。他们认为互联网空未来发展有限。要线上线下结合，两条腿走路，拿到融资就去线下开店。还有就是拼命打广告，拼命在分众和电视上打广告，希望在短时间内拼命给线下打广告，让线下的人知道。

凡是尽力做好这三件事的人，基本上都是血本无归。2011年到2012年，大量电商企业死亡。这些基本都是他们死亡的原因。

韩艺社没有这么做。我们拿了1000万美元之后，做了一件事，就是加人。

自2011年3月资金到位以来，我们已经从400人增加到1100人。一下子增长了近3倍，增加了700人，还招了一大批服装设计专业的学生。我们招不到成熟的人才，只能招非常初级的毕业生。这些人到公司后，都是做产品研发的。

2012年为什么不加人？

2011年我们把人数从400人增加到1100人之后，下半年互联网就来了一个寒冬。大量的人打广告做实体店后，泡沫破灭，很多品牌死掉。

到了2012年，我们的投资人告诉我们:所有的电商都说投资是为未来买单。韩都衣舍招了这么多人。如果不加人，利润会高很多。这是真的吗？

我说你不相信我的模式？

我会为你跑一年。

于是，2012年，我们为投资人跑了一年。一年后，我在不增加员工人数的情况下，销售额翻了一番。同时净利润率增长了15%，这是税后净利润。

这种数据出来后，投资方表示没有意见。就这样，2013年之后，投资方就放了。所以从2013年开始，我开始把人数从1200人增加到2100人，但是销售增长一直很健康。所有数据都很健康。

为什么2014年有2600人，没有销售额同比增长？

因为我们的办公室坐不开，只能容纳2600人，没必要增长这么快。2014年底最多2800人，15亿销售额没有压力。

时至今日，虽然韩都衣舍的绝对体量仍不及传统线下巨头，但在开发的款式数量、回单比例和速度、当季开卖率、库存周转率等关键核心指标上，韩都衣舍并不逊色于他们。

在保证盈利的前提下，我们的风格开发能力已经是世界第一了。

中国女装行业产品开发能力最强的，就是美特斯邦威邦威。当美邦达到顶峰时，它每年开发大约8000种产品。在全球范围内，ZARA的全球总开发资金约为1.8万。我们女装每年开发2万多款，韩都集团每年开发3万多款，而且这个数字每年都在快速增加。

款式多、更新快、性价比高的问题是韩都的短板。

韩衣社是一家从无到有的公司。这是一家从沙漠中成长起来的公司。

我和因曼的老板关系很好。和因曼的老板聊天时，我说因曼在广州，广州的服装产业土壤比较肥沃。因曼是生长在沃土里的树，而韩都衣舍是生长在沙漠里的树，所以韩都的根一定更深。

这是整个韩都衣舍的发展脉络。

在静脉中可以找到几个点:

要在线下选择一个竞争对手作为一个目标。互联网品牌也好，互联网公司也好，它将来会有非常大的潜力，用互联网的特征去同线下品牌竞争。找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。韩都衣舍就是这么一路走来的。

在线上选择一个竞争对手作为目标，利用互联网的特点与线下品牌竞争，找到关键点。找到这些点后，就专注于这些点，而不是为了急功近利而往其他方向探索。

XI。从做品牌到做平台

如今，韩都衣舍已经不再是一个服装品牌，它其实是一个平台。

韩都的投资人在投资的时候很纠结，说你赵莹光是个时尚品牌，但是你对这个人的看法和时尚无关。

他们投资的时候考虑的是，你要做时尚品牌，至少要时尚，但是你对这个人的看法不可能和时尚有任何关系，但是我说我在做平台，投资人也能理解。

整个投资过程有几个重要的时间节点。

2010年，韩都是十大网货品牌之一。当年韩都在淘系的规模不小。

IDG投资的时候说，不管做得好不好，都做到了这样的规模。虽然它不能被看穿，理解或期望太多，但它还是投资了。

投资之后，到2012年、2013年，甚至2014年，韩都是平台最大的卖家。无论是天猫还是唯品会，韩都是女装类目第一。

韩都于2014年4月签约全智贤为品牌代言人。与全公司“单品运营体系”相匹配，韩都衣舍的愿景是成为全球最具影响力的时尚品牌孵化平台。这是因为这种可能性在互联网上是存在的，也是因为在中国，如果不在中国，这种可能性会小很多。

还有公司的使命:成就一个有梦想的团队。韩都不仅是一家时尚品牌公司，更是一家平台公司。

为什么可以这样做？

因为以产品团队体系为核心的“单品全流程运营体系”才能支撑韩都做这样的平台商业模式。

具体怎么做？

其实无非就是自我孵化，加上收购和持有。在每个细分市场定位上，将模式复制到每个品牌，并为其提供供应链、仓储、客服等方面的支持。从品牌风格上来说，基本都是韩国、欧美、东方。

这些品牌存在的关键在于韩都是互联网时尚品牌孵化平台。韩会坚定地做互联网，即使线下有机会，我们也不会做。我们只做互联网。

韩都衣舍已产生14个产品品牌，4个新品牌已完成并开始筹备，共计18个品牌。

18个品牌的推出就是这样一个过程:

2008-2012年做了第一个品牌——H Style。这个品牌的作用是建立一个“单品整体运营体系”。把这个体系建设好，中间不断试错，不断调整。

2011年，韩都盈利近3亿元，证明了这一体系的可行性。然后进一步想，如果做2、3个品牌，这个模式会成功吗？

2012年4月，韩都推出了第二个品牌——男装品牌AMH。事实上，AMH在2007年10月就注册了商标。让我告诉你:如果你把互联网视为一场革命，你就会知道这里面蕴藏着巨大的机会。在做之前，你应该尽可能选择最大的。

2008年3月我们正式成为汉都之前，我们几个合伙人私下聊过，说:如果我们以后有机会挑战世界巨头，或者成为中国非常有影响力的集团，那一定是多品牌，而不是只有一个品牌。

于是我们在做韩都衣舍之前注册了20多个商标。

如果有一天韩国能发展成多品牌，你可以直接使用这些商标，而不用等半年或者一年的受理通知。

“我们当时注册了20多个，包括索尼德和米妮·南波瑠，都是当时注册的，但我们没想到使用它们的时间来得这么快。2012年，我们推出了第一个子品牌，我们将HSTYLE模式复制到它身上，看看它是否有效。”

AMH 2012年成立后，当年赚了4000多万，2013年赚了1.8亿，2014年赚了2.8亿，接近3亿。

AMH用“单品整体运营体系”的模式才两年，就成为淘品牌男装第一品牌，说明这种模式是可以复制的。

2012年5月，韩都收购了一个品牌——“苏鲁”。

这个品牌从2007年起步到2012年，五年时间年销售额200多万。

韩国所有人都想把这个制度复制到它身上，但一开始韩都内部有争论。

因为AMH是一个快时尚男装品牌，和HSTYLE的运作方式是一样的，而苏露是一个设计师女装品牌，当时就有一个争论:这种模式是不是只适合快时尚？品牌到底适不适合？

最终，韩都衣舍决定将这套系统复制给它。2013年，速族销售额达到5000-6000万元，2014年将创造1亿元的规模。从这个角度来说，这个模式确实是可行的。

当年韩都创业的时候，赚的钱全部用来养了一个产品团队，培养了一个设计师团队。

按照15%的利润率计算，比如韩都衣舍一年可以做到10亿，利润近1.5亿。做一个新的子品牌，标准名额15人。第一年亏损500万~ 1000万，第二年盈亏平衡，第三年盈利。这是一个三年计划。所以1.5亿的利润除以最高1000万，可以有15个名额，也就是说我一年最多可以做15个品牌。

如果将来有机会挑战世界巨头，或者成为国内非常有影响力的集团，那一定是多品牌，而不是单品牌。

我在公开场合说过，韩都的目标是2020年用50个品牌达到100亿。实际上，我本想说的不止这些，但是我的公关同事找到我说，赵总，不要太高调了。吹太牛不好，吹多了别人也受不了。既然还没到，可以先少说话，以后再养。

其实韩都的整个品牌预算不止这些。

在很多人的理解里，做50个品牌是疯狂和变态的。

当我去参加阿里巴巴的一个会议时，一位媒体总监问我，“赵总，有几个问题。第一，你现在的子品牌今年会死几个？第二，你觉得死的去掉后，最后几年还会剩下几个？最后能活下来的有几个？”这些问题非常尖锐。

但是既然做了，我不想让它死。会后我特意跟他说了实话。按照这个逻辑，不仅不会有少数死掉，大部分应该都活得挺好。

2014年9月，李冰冰、黄晓明、任泉成为韩都衣舍股东。他们为什么这样做？

韩都的目的不是偶像化。

2014年4月，韩都签约全智贤和安在贤为代言人。

韩国有这么多品牌。虽然他们现在很小，但是可以想象有一天，如果每个品牌做到一个亿以上，就有机会选择一个明星作为你品牌的代言人。虽然有些子品牌的销售额还是500万到1000万元，但是有一天你想让明星做你的代言人，代言你的品牌，所以你会努力，团队也会努力，开始偶像化之旅。

苏禄创始人说，希望有一天能请王菲做代言人。团队无时无刻不在想王菲。可以搭配王菲里的衣服吗？至于能不能邀请她，那是另外一个问题。至少，我想念她。

韩与《STAR VC》合作。很多人问为什么？

韩都未来会有很多新的互联网品牌，而且都是时尚的，所以要想把这个品牌做在互联网上，需要有和它气质相当的明星。虽然还没做，但是可以建立关系。

慢慢了解之后，以后找这个代言人是不是更方便？更准确？

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