北京首创奥特莱斯(北京首创奥特莱斯现在营业吗)

作者张琦，张琦编辑，刘洋排版，张琦

第一次去奥莱的路似乎并不平坦。

近日，海南春节旅游热潮刚过，当地重点商业项目之一的万宁首创奥莱正面临“易主”。据悉，作为万宁资本奥莱的项目公司，海南奥特莱斯旅游发展有限公司100%股权处于预披露阶段，转让方为资本家园。

针对本次上市，首创置业表示，万宁奥莱的运营已进入成熟阶段，公司以此项目为试点，希望通过上市出售，探索奥莱项目的退出模式。此前，海南奥特莱斯旅游2020年和2021年前11个月分别亏损4186.81万元和2834.79万元。

万宁首创奥特莱斯 图片来源：首创奥莱官网第一万宁奥特莱斯图片来源:第一奥莱官网

这不是首创置业第一次走出青奥莱业务。去年3月，首创置业宣布重组，转让资本时刻(1329。香港)，专门从事Ole业务，到首创集团。紧接着，9月30日，首创置业宣布退市。

首都大学的前身是首都之家商业地产事业部。自易主以来，除了今年1月21日青岛第一家Ole不温不火的开业，第一家公司一直保持低调。原因是第一巨头奥莱的发展一直乏力。

当时早在2013年刚涉足奥特莱斯领域的时候，在国内绝对领先。但在经历了2015-2018年公司的快速扩张后，却陷入了经营能力提升乏力的困境。近年来，资本的发展势头一直面临困境。然而，曾经是资本时刻“亲爱的爸爸”的资本置业表现也乏善可陈。

事实上，资本巨头的发展困境也是中国房地产行业变化的缩影。曾经稳定的“住宅+Ole”模式，随着滚雪球式的负债率上升，以及资本巨头所持物业的营业收入差距，使得资本巨头不得不重新思考其下一步新的生存法则。

01

张之路的规模扩张

2013年是库大创立元年。首个奥莱项目北京首创奥莱开盘时，一度引起业内高度关注。该项目位于北京市房山区长阳镇，总建筑面积10.8万平方米。

2015年，公司提出了“五年20城”的目标。首先，这是库达第一次进入高速发展阶段。

2016年，北京首都大学获得首创集团举办的北京房山、湖州、昆山三个Ole项目。

此后，从2016年到2019年，首开大学迎来了规模快速增长的三年。在此期间，扩建了11个项目，总管理面积为94.29万平方米。仅2019年一年，第一家Ole的开业数量就占全国Ole开业数量的1/4。

在规模增长的同时，第一资本的负债率也在不断攀升。首都大学历年财报显示，随着2017年后旗下项目陆续开业，2017年以来首都大学净资产负债率大幅上升至47%，2018年为90%，2019年为134%，2020年为176%。虽然2017年后，公司通过快速拿地、扩张、开业，营收大幅增长，但利润率却降至之前的1/3。

表:2015-2020年首都大学财务报告数据(单位:亿元)

(风景观赏效果更好)

资料来源：睿和智库整理制图来源:瑞和智库整理和地图。

经营业绩的质量需要比较才能更清晰的反映出来。笔者选取同一赛道的砂之船集团进行对比分析，发现到2021年底，就第一巨人和砂之船的规模而言，同样有15个项目，但扩张速度不同。

沙船集团在2008年布局了第一个网点，之后以2~3年新开一个Ole项目的速度扩张。2017年，砂之船集团的扩张速度开始加快。14年，砂之船也做到了15家网点的开业规模。

图:库大和砂之船集团第一个项目扩张速度对比。

资料来源：睿和智库整理制图来源:瑞和智库整理和地图。

同样的规模，不同的速度，原因在于它们在项目扩张模式上的本质区别。砂之船集团采取了先慢后快的方式，即深耕一个样本项目，以此积累投资资源、运营能力和核心团队，努力寻找奥莱专属于砂之船的运营能力。

然而，由于母公司国企品牌的强大背书和强大的融资能力，第一家公司大圭在发展初期迅速扩张。其优势在于规模先于内功，劣势在于内功非一日之功。奥莱的经营能力拖累了公司发展的现金流，导致其负债率不断攀升。

02

商业模式制约发展。

同样的规模下，除了扩张速度，商业模式的不同也是造成差距的主要原因。

首都魁大学在经营模式上采用“住宅+Ole”模式，即每开一个网点，附近都会提供一定数量的房源。一方面，奥特莱斯可以为住宅项目提供营销便利；另一方面，住宅项目也相应地为商业项目提供固定的流量。

业内分析人士告诉笔者，“从首创的开发模式来看，项目的扩张多为债务驱动。如果重资产模式不能改变，未来的借贷规模会更大。”而其收入结构主要是基于房地产销售的现金流。随着可售房地产项目的逐渐减少，其利润自然会减少。

另一方面，2017年后，砂之船集团扩张速度迅速提升。除了差异化竞争，还得益于商业模式的转变。砂之船集团总裁徐军此前接受媒体采访时表示，砂之船的经营模式由重资产向轻资产转变，使得企业的发展更加符合集团的产业定位。同时，一些之前持有的房产在新加坡以REITs的形式上市出售，也获得了部分资金。

在奥莱运营方面，与传统的奥莱运营模式不同，沙之船奥莱更倾向于与合作商户租赁。基于灵活的租期，弱势品牌的淘汰速度更快，促使沙船紧跟消费趋势，优化租户组合。在企业收入方面，砂之船集团不仅收取销售收入的百分比，持续的租金也是其收入的持续来源。

原因是奥莱的“住宅+奥莱”传统拿地模式启动，内部运作没有完全实现闭环。据报道，第一巨人大学最近开始寻求商业模式的改变。2021年3月，首都大学副校长路在首都奥莱“十四五”规划中提出，国家项目实行分级管理，采取轻重资产相结合的经营模式。

03

品牌投入是关键。

对于商业购物中心来说，销售收入占了营业收入的大部分。其中，商场品牌的布局也影响着企业的经营状况。作为一种以“品牌+折扣”为核心的特殊商业业态，奥特莱斯在品牌布局上的优势更为重要。笔者将第一巨头与国内外知名网点运营商进行对比，发现其在品牌布局上与同行业相比优势不足。

奥特莱斯作为一种“舶来品”，在中国发展的时间相对较短。在国际市场上，美国、欧洲、日本等。都有其品牌布局的特点。在美国，以Woodbury为代表的美国奥莱具有“大而全”的品牌布局特点，还拥有全球唯一的香奈儿工厂直营店，因此广受消费者青睐。

在欧洲，马德里的Las Rozas Outlets几乎囊括了西班牙所有顶级奢侈品牌，凭借经常打六折的优势，常年位列欧洲十大购物村。

在日本的Bayside Marina Outlets，除了全球一线品牌，其独特的本土亲民品牌也是吸引消费者的主要原因。

另一方面，第一玉兰油的品牌布局与安百里控股、华联集团、砂之船集团类似，但大部分项目都在二三线城市的第一玉兰油。高端奢侈品占比不算太高，很多杂七杂八的品牌比比皆是，和传统的百货商场、购物中心没什么区别。

一线城市中，北京是北京首创奥莱唯一的项目。相比拥有SKP的华联旗下的八达岭奥莱，其国际大牌资源明显不足。相比杉杉商业、砂之船等有外贸服装行业经验的Ole运营商，第一巨头缺乏服装代理和运营经验。

无论是一线城市还是二三线城市，与同类型竞品相比，首都奥莱缺乏与之匹配的高端品牌，这也反映了首都库达一线大牌招商能力的不足。

奥特莱斯要想真正成功，一定不能急于求成，必须从招商、运营、管理等方面完善。然而，行业的激烈竞争以及自身在融资、商业模式、品牌布局等方面的短板，让第一巨头奥特莱斯的道路似乎越走越窄。