谁说大象不会跳舞(谁说大象不能跳舞什么意思)

张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。这句话听起来比较轻描淡写，但却是用他的力量说出来的。

吴晓波

文/吴晓波(微信微信官方账号:吴晓波频道)

郭士纳写了一本全球畅销书，谁说大象不会跳舞？他是IBM的传奇总裁，也是矩阵管理的发明者之一。从这本书的书名就可以看出，大象这样的大组织，要学会跳舞有多难。

或者说，对大多数大象来说，跳舞是不可能的。

张瑞敏1984年开始创业。海尔是一个濒临破产的小厂。到1994年，海尔冰箱销量全国第一。到2011年，海尔收购三洋，2014年销售收入突破2000亿元。30年，海尔变成了大象。

有一次，郭士纳遇到了比他小7岁的张瑞敏，听他讲述海尔的转型故事。他对张瑞敏说:“你是我们这一代最勇敢的人。”

张瑞敏的勇敢在于，他没有试图让大象跳舞，而是直接解构了大象。

事实上，近二十年来，张瑞敏一直在努力让大象跳舞。

海尔有一个“OEC管理法”(整体每一个控制和明确)，这意味着清理和控制每一天，每一个人和每一个方向。海尔的生产线管理效率一直是国内同行中最高的。

但是，大象毕竟是大象。鼎盛时期，海尔有8万员工，20万家家电卖场，分层管理架构。

张瑞敏是第一个意识到规模和成本红利消失的人。早在1998年，他就警告说，“制造业的利润将薄如刀刃。”2000年，他提出制造企业“不触网就死。”

正是在2005年，张瑞敏提出了“一人一人”的思想来“解构”大象。

“人是员工，订单是用户的需求，不是狭义的订单。把员工和用户结合起来，是一种人单一体化的新模式。"

“人与个体的统一”表面上是一场工场革命，实质上却是一种试图颠覆生产要素的配置模式。从泰勒的科学管理到福特的生产线，再到丰田的精益管理，人的劳动是与机器合作，组织的运作是以生产为中心。而“人单合一”提出“每个人都有市场，每个人都是市场”，主张员工自己创新、自己驱动、自己运营，这几乎是管理意义上的“反作用”。

正是在“一人一人合一”的理念下，海尔展开了组织再造。张瑞敏打破了现有的官僚管理体制，将庞大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主、创客三种身份。小的管理单位被指定来鼓励内部企业家精神。

从此，“大象”就消失了。

从提出“人合一”到现在，十二年过去了，今天的海尔已经成为一个各具特色的大公司。

在迄今为止的工业史上，敢于自我瓦解一个全球最大的白电企业，在组织结构、产品结构乃至R&D体系上进行一场完全开放、失控的革命的案例从未发生过，当然也从未有人取得成功。所以，在过去的几年里，海尔一直处于质疑的漩涡中。

然而，信息革命的浪潮似乎与张瑞敏的改革相对应。

2014年，张瑞敏提出了三个新的管理视角:

互联网带来的“零距离”，会把以企业为中心变成以用户为中心，把大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原则的颠覆；

互联网带来的“去中心化”，让员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对官僚体制的颠覆；

互联网带来的“分布”意味着资源不局限于企业内部而是来自世界各地。“世界是我的R&D部”，颠覆了企业内部的功能再平衡。

海尔的“人单合一”以及随后的组织扁平化，无疑是迎接互联网挑战的全新实验。张瑞敏告诉我一组数据，“前几年海尔销售收入增长不多，年均6%，但利润年均复合增长率达到30%。”

而效率和效益的提高，无疑是评价一项改革的唯一指标。

2016年1月，海尔以54亿美元收购GE家电业务。从今年开始，这种“一体式”也在美国工厂进行测试。"令我们惊讶的是，它受到了美国职业经理人的热烈欢迎."

在全球管理领域，海尔模式也受到了热切关注。

美国战略管理大师加里·哈默在第八届国际德鲁克管理论坛上分享了“一人一人”的模式。他认为，第一，“一人一人”的模式可以解决欧洲企业的官僚问题和欧洲企业的大企业病；第二，“人单合一”模式很可能成为下一个社交模式。

最近三年，我每年至少去青岛两次，考察海尔集团。

全盛时期没这么拼命跑，多是走马观花。然而最近这些时间，却仿佛在见证一个物种的自我进化实验，充满了兴奋和陌生。

这几年和张瑞敏的两次对话让我印象深刻。

有一次，2015年底，我问张瑞敏，“你怎么看待外界对你改革的批评？”

他坐在对面一米开外，声音突然提高了三倍。我清楚地看到他的眼睛突然变红了。他一针见血地说，“如果我还在乎外界对我的看法，这个改革还能进行下去吗？”

还有一次是在今年8月份，我问了一个有点敏感的问题“你怎么看今天中国家电企业中海尔、美的、格力的区别？”

他的回答让我吃惊。他说，“海尔现在已经不把自己当家电公司了。我们是满足消费者需求的解决方案提供商。我们生产的不是电器，而是网。"

张瑞敏举例说:海尔有一个人机交互界面的冰箱，背后集成了400多家生态农业企业的产品，解决了一家人餐桌上的所有需求。随着使用频率的增加和大数据的积累，海尔可以成为这个家庭的饮食顾问。

如果这个商业逻辑贯穿始终，可能冰箱卖给谁比卖给谁更重要。甚至，冰箱本身不再是一个销售品，实际上是一个家庭服务的入口。

在这种新的可能性背后，是否存在一种新的“人与个体的统一”？

张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。

这句话听起来比较轻描淡写，但却是用他的力量说出来的。背后有无数的未知和与时俱进的勇气。