三管三控一协调(三管三控一协调)

世界上唯一不变的就是变化。这个时代，变化总是来得更快更猛。

仿佛一夜之间市场降温，高杠杆高负债的增长模式行不通了，房企不得不寻求更稳定的增长模式。

这一年，我在公开场合听到最多的就是“高质量成长”和“修炼内功”。房企从组织结构、管理模式到用工倾向都发生了一系列的变化...

没有方向，没有努力。房地产项目如何及时变化，更新思维，跟上公司和行业变化的步伐？明袁俊总结了房地产项目的八大趋势，希望能帮助你认清形势，找到正确的轨道。

加快形成标准和体系。

工程管理从粗放管理向精细化管理转变。

以前很多房企忙着跑马圈地，规模不断壮大。管理的项目数量持续增加，管理方式落后于规模增长。

明今年走访了多家房地产公司，几乎所有的项目负责人都表示，项目管理不能再像过去那样粗放了。大家都在忙着建立或者升级管理体系，从项目前后三个阶段入手，把对物的管理和对人的管理结合起来，让各个地区各个项目的管理动作和执行标准一致。即使最终结果有一些偏差，基本底线也不会被突破。

1.行动标准化

技术和管理措施固定在手册中，将在每个项目中实施。

例如，越秀地产总部工程管理中心今年集中编写了4本项目管理手册，其中3本是明确指导从拿地到交付全过程要做的工作的主要书籍。拿着它的一线工作人员，就像拿着一本宝典一样，可以跟着地图完成开发建设应用、技术实施、项目管理的相关工作。

另一个是辅助手册，即项目风险管控手册，总结了项目开发过程中的所有里程碑，每个里程碑节点有哪些风险，如何化解，并据此制定风险解决方案。

2.评估数据

比如，检验体系会不断细化“项目自检-区域抽检-集团抽检-第三方飞检”的检验评估体系。

以万科为例，新版季度考核质量风险检查新增了5个大项，共形成7个大项、19个小项、727个检查点，共计267分。

防渗漏性能检验标准(部分)

3.管理过程和结果的可视化

在粗放的管理模式下，上层组织和一线之间的信息总是不对称的。而小组对项目的了解往往是通过项目报告了解到的。

在精细化管理的思路下，一线的每一道工序、每一批物料、每一个控制动作都可以追溯，上级组织可以实时全面掌控项目情况。

比如从材料进场到安装完成都有痕迹。带门窗进场时，每个孔都会贴上二维码。扫一扫现场，可以追溯门窗从工厂加工，到工厂验收，到进场，到安装，到淋水试验，到渗漏验收的全过程。每个实验是谁做的，什么时候做的，实验结果是什么，这些都可以在系统中查询。

因此，管理的盲区正在缩小。

“大项目管理”已经成为一种趋势。

施工阶段的管理类别

扩展到整个项目周期。

施工是项目开发的主要阶段，但在实践中，项目管理往往等同于施工现场管理，前后环节割裂，导致项目管理非常被动。比如，投资的土地条件不好，项目就要硬着头皮上；目标定得低，场地不断变化，工期一拖再拖，逼得项目部不停抢活。

每一个地产项目的成品都是一个产品，产品的生产是一个长长的流程链，环环相扣。不管头，不管尾，只管中间，这样的管理很难降低成本，提高质量和效率。

现在越来越多的房企倡导“大项目管理”的理念，将项目管理从“点”变“面”，形成覆盖整个开发周期的管理体系。

1、管理战线要在施工前。

该项目正处于土地征用阶段。比如世茂的地块初勘和详勘不是由设计部门牵头，而是由工程部牵头。工程人员提前进行项目建设风险踏勘，检查地质、市政设施设备等潜在风险，论证建设可行性，调查当地开发年限等。，并帮助投资部门获得合适的土地。

比如在策划阶段，项目参与项目的产品定位、投资模式、合同策划评审等。，并协调全景图。

2.管理延伸到交货后。

以前工程交给物业后，跟物业没关系，跟工程没关系。

在全周期管理模式下，交付是项目的关键总结和复工期。

交付阶段的验收资料应进行整理和总结。

部分房企还将已交付项目的维护纳入工程职能，要求工程部会同物业对已交付项目进行定期“体检”。重点检查和维修影响功能和安全的部件，以及客户反馈的问题。

对交付前验收数据和交付后维护数据进行整理，形成产品缺陷手册，指导未来项目的设计和施工，完成闭环管理。

增强横向协同作用

关注业务目标

统一各种功能的协调节奏。

物业管理的职能一般概括为“三管三控一协调”，即安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、质量控制、进度控制和总体组织协调。实际上工程并没有太大的话语权，很难起到组织协调的作用。

比如工程部每个月都有施工计划，但是计划经常被搁置。其中一个主要原因就是配套资源跟不上。比如开工的时候，图纸还没有确定。要装一个零件，还没进入市场。

项目开发想要又快又好，只靠项目线快是不可能实现的。项目要充分发挥主观能动性，以项目管理目标为导向，以项目开发过程为主线，协调各职能线，做一个完整的循环，以质量实现发展，提高效率。

比如在旭辉最新的建设2.0系统中，所有部门在建设前都会有至少三轮的集体沟通。在拿地之前，工程、采购、运营、造价、设计都会拿出自己的建设模型、研究报告或计算结果来论证建设方案；土地取得后，各职能线将再次集体进行建设模式的确认和项目规划审核，确保方案正确，图纸确认，规划清晰，各职能线在开工前就经营目标和协调节奏达成一致。

重组机构，细化总部，强化一线。

从向下管理到向下授权

“精细总部，强一线”是今年房企组织调整中最常见的一句话。

总部扁平化，人员精干，区域做强做大，自上而下形成金字塔模式，顶层发光，底层扎实。

有一家百强房企表示，正在酝酿启动组织调整，将部分总部权力下放，减少总部职能部门的人员数量，通过竞聘上岗的方式将有一线作战经验的人调到总部。

随着组织调整总部，重组一线的角色，总部从过去的向下控制转变为向下赋能——赋能一线和合作伙伴。

例如，碧桂园总裁莫斌在今年的集团管理会议上提出“一切以项目为中心，总部和区域要建立一个被制造需要而不是被制造需要的机制”。这种说法的背后，是碧桂园总部赋能、一线负责的理念。

在徐汇最新的组织架构中，总部更多扮演教练和裁判的角色，提供支持和服务，加强监督和赋权，加强对下级组织的指导。

注重工程文化的布道，将文化融入产品创作；管理工具的创新和传播，以实现项目管理的授权；新技术、新工艺的集成和推广，将实现施工方法的创新变革和发展。

区域公司的定位是平台管理，转化总部的要求和标准，监督管理项目，协调区域内的资源。

市公司主要负责具体项目的实施和管理，把上一级的标准和要求落地。

跳出项目来看项目

树立“客户思维”助力营销卖房

每个部门都有自己的标准思维，就像项目经理往往专注于自己的施工，只关注施工进度的质量和安全。

很多工程师认为，工程显然是项目开发周期中最长、最耗费人力的环节，但往往是吃力不讨好的环节；质量失控、工期延误、成本超标都可以归结为项目管理的过失。

一位房地产工程师说，工程部门要知道如何为自己“增值”。在完成基本工作职责(质量安全进度)的同时，让项目成为更畅销的产品。

明袁俊对此印象深刻。项目实施是生产房子“产品”的过程，而不是目的。

工程管理要跳出项目，看项目。与其以做一个“合格”的项目为目标，不如以客户为中心，为项目营销增值，最终帮助公司赚到更多的真金白银。

比如这两年，很多房企都非常重视客户的敏感点，要求工程部和客户市场部一起整理客户的敏感点清单，在施工过程中避免客户的敏感问题。在交付阶段，根据客户的敏感列表检查和销售风险项目。

比如组织工地开盘，客户预验房，邀请客户到工地，了解工程进度技术和质量，塑造公司品牌形象，帮助营销更好的把房子卖出去。

比如绿城会把工地开放成固定的品牌活动。去年，绿城在50多个城市同时管理全国工地开放日，全面展示项目的施工进度和工程质量。公开内容包括工程进度、文明施工和与工程质量相关的42个节点。

碧桂园在去年的中期业绩发布会上提出了“全天候开盘”的理念。当房地产项目的进度和技术条件达到开盘条件时，需要每月或半天举行一次全天候的现场开盘。市场部甚至把“买房前看工地”作为宣传点。项目确实起到了营销卖房的作用。

“大项目经理”的崛起

管理工程人才更有前途。

不难发现，项目经理的思维和格局正在发生变化，从单纯的工程，到考虑项目对客户的价值，以及如何帮助营销更好地卖房。

明袁俊曾提到，一个项目总有三个段，分别是工程项目总、运营项目总、运营项目总(进入官方账号对话框，回复“项目总”即可查看)。以前很多房企的项目都是工程项目，但现阶段业内热议的“大项目”基本属于后两种。

除了项目部的工程人员，大项目经理还有权考核其他职能线。

比如经营型项目总所在的项目公司，有工程部、市场部、施工应用部、设计部、造价部，这些岗位都是直接对项目经理负责的。有些项目总有征地指标，要参与前期扩地报告、投资测算等。项目不仅要关注项目的进度、质量、安全和成本控制，还要收回销售货款、项目利润等经营指标，达到上级组织为项目公司制定的KPI。

一个商业项目，永远要对项目的盈利负责，相当于创业当老板，要对自己的盈亏负责。房地产公司老板要求，项目一定要仔细研究所辖项目，了解项目的日常利息、费用、收益。知道如何比较提前一天工作所增加的成本和收益。在守法的前提下，争取利益最大化。

这促使他做出决定时，必须统筹考虑，以项目的最终利益为目标。根据业务目标分解的开发计划是项目管理和控制的基础。比如施工进度要有利于项目的现金流控制，特别是要保证与现金流密切相关的几个节点(正负零、示范区、主体封顶)按时交付，尽量实现现金流回收。

比如开盘前加快进程步伐，尽快达到预售条件。如果资源优先向先开区倾斜，那么在后开区会适当放慢建设进度，争取早开；合理安排项目现场总平面布置，保证现场交通、运输能力和材料供应，为加快施工进度，实现市场早日开放创造条件。

在房地产的规模效应下，一大批巨型房企不断涌现。为了提高组织敏感度和决策效率，从去年开始，很多房企实施组织调整，总部分散，大项目始终成为趋势。未来，工程师要想成为抢手的项目经理，必须培养全局思维和老板思维，成为能为项目多赚钱的项目经理。

标准建设体系形成

一体化施工已经成为提高工程效率和质量的标准。

互联网时代没有秘密。

头部房企碧桂园万科的建设模式出来后，房企意识到技术效率提升是实现高周转的必然路径。

前几年他们忙着扩张，很多房企没有建立标准的建设体系。加快标准化的第一步是建立技术标准，形成一套标准化建设体系。全合一施工几乎成了所有提倡“提速提质”项目的标配。

很多人都知道ssgf的秘诀之一就是垂直渗透。这也是房企较早使用的穿插技术。主楼上，在进行底层室内装修的同时，进行上部结构的施工；主体建筑外，建筑上部的同时，外墙保温。不同的团队和小组在不同的楼层连续有节奏地工作，并使相邻的两个专业团队最大限度地相互重叠。

相对于垂直穿插，水平穿插可能没有那么普及，但已经成为标杆房企标准施工体系的核心部分，与垂直穿插相结合，形成全穿插施工模式。

比如碧桂园ssgf施工系统，万科最新的5+2施工系统，融创的穿插效率提升系统，龙湖的新施工系统，旭辉的施工2.0系统，都包含全穿插施工模式。

传统的施工流程是先在施工现场搭建临时道路和绿化，后期再重新进行正式的铺装施工。横向建设模式是通过项目建设前期的规划和前期工作，同步建设地下室、市政管网、小区道路、园林景观和土建工程。

市政、管网、园林、土建同步施工

明袁俊此前已经详细分享了各大房企的施工体系(进入官方账号对话框，回复“施工体系”即可查看)，有兴趣的地产商可以全面了解。

回到技术的起点

技术人才的上升通道更加顺畅。

近年来，成本控制和工期加快，许多项目失控，各地维权事件频发。

多年前，房企的项目管理就呈现出“轻技术、重管理”的特点。一线项目经理的技术方面相对薄弱，有些人手动巡视一圈却发现不了任何问题。

在当前背景下，越来越多的房企提出了回归技术的思路，不仅关注施工体系，更关注技术创新和技术人才。

最近有猎头与明沟通，他表示在向房企推荐基层工程人才时，会优先考虑有两三年施工经验的人。但部分房企倾向于将基层工程岗位招聘给有施工单位工作背景的人。这样的人有一定的技术基础，不容易走偏，服务意识强，和乙方沟通合作比较和谐。

有的房企如东原，在区域层面设立技术总工程师，承担集团与项目之间的技术管理，以推动技术的快速落地；对技术人才也很友好。比如项目部的工程经理由有技术总监工作经验的人担任，可以选择找技术渠道或者走管理渠道。发展路径非常清晰。

总结

事物总是在变化的。随着市场进入新常态，房企必然面临大调整。有人说，2019年是房地产项目最难的一年，也是有史以来最好的一年。有挑战，当然也有机遇。搞清楚未来的趋势，顺势而为，才能更好的生存和发展。