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阻碍业务拓展的环节是什么？你的竞争优势是什么？如何实现差异化竞争？下面，本文将与大家分享商业模式的经济效率。

一，商业模式:分析和设计的重点

我主要是对商业模式的经济契约进行分析和思考，把经济分析和商业视角融合在一起，这样我在进行深入分析的时候，就可以专注于一个业务。

它分为三个级别:

首先，核心商业模式的定义:与利益相关者达成交易时建立的契约结构的总和。

二、核心商业模式遵循的经济规律:经济规律总是以最低的交易成本为正当性，在正确的地方获得动力。

第三，契约发生变化，利益相关者的成本地位发生变化，行为也随之变化。

这三个层次发展起来之后，还有不同的层次。我先大致介绍一下。

1.阻挡元件

我们分析一个业务的时候，每个业务都有一个起点，叫做窗口期。

所谓窗口期，就是在某个交易成本或者某个差异化的方向上没人做，竞争门槛比较低，流量比较便宜。

进入后，一部分人通过商业模式的创新，也就是契约设计(伴随着技术创新)，逐渐提高业务门槛，把后面进来的人挡在门外。

这个阻断要素可以分为两个部分:营销板块和供应链板块。

当我们进入或投资一个行业时，我们必须分析它有多少个环节可以阻止我们扩展业务。

比如我们要做衣服，是选择定制西装还是进入休闲装市场？

从营销环节来说，西装店多了一个环节，需要特别强的销售来做订单，因为每个人的定制都不一样，需要有人来搭配。多一个环节，就多一份成本，多一份麻烦。

而休闲装则少了一个环节，不需要介绍给顾客。因为休闲服的尺寸以5cm左右为一个单位，制板的时候可以一次开几百层布。

而且西装一次只能开一层，开了之后还是有很多浪费的。如果接了大规模的订单，供应链的废料库存会很高，以后可能不好处理。

所以如果开始大规模开店，就会发现这些阻碍业务拓展的环节。

有一个经济学的观点:成本来源于商业选择。不同的选择有不同的问题需要解决，不同的问题表现出不同的成本。如果你能克服它们，就会形成竞争壁垒，但如果你不能，就会成为做大生意的障碍。

也就是说品类本来就是不对等的，整个业务的各个方面都会出现不同的问题。如果你进入或者投资一个行业，预判要在这些地方进行。

2.间隙元素

同方向，随着数量的增加，能够拉大竞争差距的要素越多，商业模式的竞争壁垒就越强。

这意味着，在一项业务的众多环节中，总有一些关键环节。

在这里，当我发现一些别人解决不了的关键点，但我有解决方案，那么我在这个差异化上就有优势。

这时候作为一个创业者，看到了未来，就敢于提前下注，让整个事业在未来形成良性循环，最终收回成本。进入良性循环的开始是建立产销平衡。

因为创业者看到了就相信了，跟着做的同学看到了就相信了。

这是第二个层次，就是找到一个差异化的点，逐渐加大成交量，然后进入产销平衡的状态。

3.增量元素

能不能沿着差异化的方向挖掘出更多的增量价值？

所有的资源要素和利益相关者选择和我合作，都有机会成本损失，比选择和别人合作更便宜，也应该有更高的回报，让资源更多地聚集在一起，因为中间有增量价值为竞争优势提供内在价值支持。

4.价格-数量-质量循环

竞争的最终状态是“价格、数量、质量”的循环，也就是说，在同一个差异化方向上，成本和质量同时稳定的品牌，在某个特性上找到出路，通过数量建立产销平衡后，竞争优势最强，壁垒最高。

营销方的成功将永远服务于供应方。同时要把供应链提升到更高的层次，这样系统的优势才能进一步确立，最终在“价格-成本-质量”的良性循环中拉大差距。

面对市场竞争，价格不能随意变动。很多人喜欢玩价格的把戏，大部分都不能持久。

你可以作为一个小的营销活动来玩一次，但是长期这么做，利益相关方吃亏，最终吃亏的还是股东。

所以选择既是收益也是成本，战略选择也是如此，不同契约结构的选择也是如此。不同的方向有不同的交易成本，制约着竞争优势的形成。

那么，如何降低合同成本呢？技术和效率是影响契约的两个主要因素。

技术做不到的时候，客户的便利性就出不来了，技术成本可能高到天上去。不可能用无限的收益对应无限的成本，只能绕道而行。

技术上是满意的，但是由于以前的利益相关者的后向约束或者其他一些原因，整个商业规划在经济效率的许多层面上都被极大地浪费了。

比如新兴商学院(如混沌学院、高维学院)和传统商学院在经济效率上的异同？

为什么以前的商学院不能向市场供应单一课程，而是把几门课程捆绑成EDP、EMBA、MBA？

首先，这是一个技术问题。

技术问题必须表现为某种交易成本特别高，导致了高维学派。这种单个老师独立应对市场，学生平分学费的模式不是更早建立的。然而现在，传统商学院在经济上效率低下。

商学院刚成立的时候没有互联网，信息传播主要靠报纸、报纸、杂志。

那时候有规模效益的传统行业，比如可口可乐，可以大规模的收集和传播信息，每卖一瓶可乐的单位成本会很小。

但是商学院的学生就这么多，没有规模，整体经济成本会很高。所以传统商学院在技术不具备的情况下，信息传播的渠道非常狭窄。

如果和其他更有经济效益或者规模效益的品牌竞争，就不得不以捆绑的形式来做，摊薄成本。只有降低说服客户的成本，这种商业模式才能成功。

移动互联网出现后，自媒体开始兴起，信息分发变得分散，营销成本和获客成本大幅下降，单一课程供应市场变得可行。

这就涉及到交易成本的替代，捆绑几个老师做MBA课程，每个老师的收入都面临人员评估，从来没有市场选择准确。

老师独立供应市场，消费者投票。这个时候，教师自愿投入的知识质量将由市场来衡量。测量成本降低，就不会有逆淘汰。

之前的模型测算的成本更高，这是寻求降低获客成本的代价。

现在调整后，随着获客成本的降低和技术的大幅降低，测量成本成为商业模式选择的控制点，这也成为传统商学院商业模式落后的原因。

因为交易成本已经倒过来了，不可能不跟着变。

从表面上看，费用可能很高，因为以前的优秀同学的社会价值。但是人员的逆向淘汰是不可避免的。

混沌学院和高维学校有什么区别？

混沌学院的课程非常庞大，线上学生和老师的互动是学院的一个福利，但是300人和老师的互动非常弱。

定价是对每个受训者获得的价值的衡量。随着受训人数的增加，每个受训者的价格应该随着价值的降低而降低。

高维学堂，在开发自主课程定价的基础上，试图在定价技术上找到一条路。

通过设定总价，伴随着申请人数的增加或减少，学费会被平均分摊，这样每增加一个人，每个人的边际互动成本就会被成本的降低所补偿，从而使整个商业模式偏离经济效率的最佳优势达到最小。

商业模式的竞争就是系统效率的竞争。谁的系统效率最高，计量最准，浪费最少，最终竞争优势最强。

至于谁会赢得比赛，大概可以通过这样的分析来判断。

其次，同样的技术，资源投入和利益分配应该在边际上拉平。

商业交易必须处理交易成本的方方面面。定位理论是处理信息成本和与客户的沟通成本。

信息包括两个内容:寻找客户的成本；找到客户后说服客户的成本。

站在整个企业的立场上，除了处理信息成本，还要处理利益相关者之间的产权监督成本，衡量定价成本等等。

二。“质量价格周期”的详细描述

以前的晋商很辉煌，后来衰落了。

当它衰落的时候，我们的第一反应是，晋商的后代是不是变傻了？还是影响晋商整体崛起的环境改变了？

晋商的崛起依赖于当时北方的行军路线。当时北方为抗击外敌而开通的通道形成了长期的太行八路，成为贸易的必经之路，在当时的整个物流运输中具有先天优势。

随着航海技术的改变和物流成本的转移，晋商开始走下坡路。因为走太行八路的成本太贵了。

这时候我们发现，当局限性改变了，如果模式不改变，整个业务就被淘汰了。

所以在分析商业模式的时候，首先要看局限性，洞察竞争发生了什么样的转折。

就像商学院的情况一样，随着技术的变化，竞争已经转向，商业模式也要相应调整。

这时候就要根据环境的变化来调整契约结构，最终重塑整个企业的竞争优势。

竞争优势会体现在未来现金流的增加上，最终沉淀在品牌上，形成循环。

比如为什么便利店可以崛起，但是办公零售发展不起来？

交易成本主要有两个变化:

①便利店面临很大的客流量。它不需要收集特定空房间内消费者的准确数据。

如果要在这个范围内给他提供准确的数据，信息成本极高。

②办公零售的物流调度成本高。

存的少了就有人跑，存的多了就要吃很多成本。这两个交易成本降不下来，这个业务就不成立。

所以创业的时候，要预测哪些交易成本比较高，你能不能想办法降低。没有一家大数据公司有大量准确的数据给我们。物流频繁有什么解决办法？能不能和便利店合作，让他们成为我们的仓库？

如果我们想要建立商业模式的竞争优势，必须有许多因素在起作用。我们能把它们变成因果关系吗？

例如，一般认为，多一件物品意味着多一份收入。所以我们看到很多品牌在做品牌延伸。

其实任何一项的选择，都是收益和成本，都可能影响你未来的成长。

原因有二:一是认知不聚焦，即认知效率下降。其次，增加一个物品很可能需要供应链中的独特配置，这将影响未来的扩展。

抛开认知效率不谈，从业务效率上来说，当链条扩张的时候，人才肯定会成为瓶颈，导致某些项目的预期不稳定。

做品牌，首先要在产品层面达到一致稳定的预期，这样信息成本会很低。

不能一味强调认知大于事实，也要知道事实也支持认知。

所以当面临选择的时候，可能影响业务拓展的不仅仅是收入，还有成本。

1.质量

那么，在选择商家时，如何做差异化竞争呢？

你可以看看我的“核心四要素”，这是分析核心商业模式时的常规工具。

①判断是否有一些限制和元素阻碍我拓展业务。

②这个行业有没有什么可以拉开竞争差异的元素？一旦进入，可以抓住哪些关键点提高竞争壁垒和门槛，拉开差距？

③任何企业的经营，都要对合同进行优化和调整。一般要在差异化的方向上想一些办法，提高质量值，相当于润滑剂，调整各个环节。

④竞争优势歧视，具体会在“价格、数量、质量”的良性循环中进行。

比如海底捞做得很大，然后巴努的毛肚火锅也兴起来了。为什么毛肚火锅能出？

第一，专注。

专注，除了认知上的收益，还可以专注于其他产品和菜品。

第二，品牌产品的创造。

招牌是品牌形成的必要部分。如果一个品牌连招牌单品都没有，那这个品牌估计也不大。

海老专注于服务，完全是契约驱动，因为服务没有具体的产品形态。

员工应该投入额外的成本，也就是他们思考如何让顾客感到更满意的时间。这些员工其实是一些成本，他们必须能够平衡收入。

当一个员工想了很多却得不到相应的利益时，他就会懒得去想。

海底捞的服务环节基本无法超越，但在菜品方面，海底捞整个供应链的食材成本大概占38-40，这也是整个供应链原材料的最佳采购范围。这个时候在菜品上是无法大范围取胜的。

那么，巴努火锅如何突围？妈的，毛肚。

下面重点分析一下。

聚焦之后，就必须面对通过营销手法增加数量的问题。增加数量后，必须考虑扩大竞争差距，不能永远只停留在营销层面的竞争优势，因为营销总是要花钱的。

如何拉开竞争差距？在汤底和用户习惯方面:一是汤底竞争变得激烈。第二，用户吃火锅羊肉或者毛肚的习惯是很固定的，简单的涮两遍就可以拿出来了。

如果毛肚粗细不均，用的部位也不一样，有的熟了，有的没熟，或者想拿起来看看熟没熟，这样就会导致顾客对这道主菜的稳定性预期不佳，最终拉开顾客体验的差距。

在对焦初期，有两种方法可以处理这个关键点。用不好的毛肚买好的毛肚；或者，价格高一点，供应商愿意把肉最好的部分单独给你。

创业的起点从这里开始。

①股东资本的投入不仅仅是店面，更是重点竞争差异化的方向。

②根据YEATION的毛肚质量，要求供应商专门分组，采购时提供最好的零件。

如果想和供应商有特别的议价能力，就需要稳定的大量的地下订单。

当业务没有形成正循环时，就靠股东的资本来支撑。因为我看到了未来，所以我敢打赌。我的员工没有看到未来，所以他跟着我，但是他在工作的同时也看到了未来。

③作为整个企业管理，要处处看到我们为客户创造的价值是否会在各个利益相关者之间消散。如果消散了，就需要计入我的监管成本，也就是监管成本。

经营企业的交易成本是不断变化的。采购经理对产品供应质量的严选会逐渐降低，稳定性会出问题，最终会体现在客户的期望上。顾客期望的波动会伤害品牌。

品牌受伤后，店里排队的现象开始减少，数量开始减少，购买优势也会丧失，于是开始进入恶性循环。

所以，在交易成本的监管上，管理者要看几个关键点。

现场的垃圾桶能反映出什么信息？厨师水平怎么样？在厨师水平相当的情况下，菜品的稳定性主要在于供应链。

再去厨房，因为厨师不管采购，但是不好的东西会扔掉。比如鳗鱼片的宽度和厚度会影响产品的质量。

这时候你下水沟或者垃圾桶，就能反映出很多成本变化的信息。

一般来说，在一个商业模式进入良性循环之前，任何交易成本都是在财务报表之外形成的。

但是如果老板找不到管理和公司运营的关键点，就会导致财务成本很高，未来现金流会受到影响，最终反映到估值的各个方面都会开始受到影响。

找到差异化的方向，不仅仅是管理认知端的认知效率，更是管理整个业务的经济效率。

这时候就要形成产销平衡。产销平衡的最终效果是资源形成向品牌周围聚集的状态。这将为供应链中的一个步骤以及长期价格稳定和竞争优势做好准备。

第二步:向上走

这个环节可能每个人都经历过。老板拍拍脑袋，定了个价。不低的话会很热销，但是他觉得亏本。

要么价格太高，货卖不出去。只有打折或者送礼才能拉货。

造成这一切的原因是什么？表面上看定价高，但从整个业务的角度，从客户的立场来看整个供应链，还有其他更深层次的原因。

所以不能只看到价格层的问题，还需要看到背后是哪个关键点，调整更关键的位置。

这是一个“价格、数量、质量”的循环，最终促成品牌。

“价、量、质”的循环，都是在为品牌的溢价做准备。之前我们讲了各方面的稳定性，从认知上的预期稳定性到产品实际层面的稳定性。

品牌的攀升也伴随着价格的攀升，是同步进行的。

当我把产品内在的各个方面都打下来，降低客户认知的信息成本，价格就可以逐渐上升，因为认知打下来之后，其实就是品牌逐渐升级的过程。

有很多案例，比如汉堡王专注汉堡，但最后没有打败麦当劳。为什么？它的分工有问题。

数量大的时候可以有精细化的分工，收银归收银，配送归配送，生产归生产。没有太多数量的时候，一个员工做所有的事情。

这时候从汉堡王分工的精细程度就能看出量的差别。

为了提供更高的质量，必须完善供应链。这个时候就会疲软，也会体现在股市上。更多的分工意味着更高的成本，股价就会开始下跌。

所以不同的工程量对应不同的施工方法。

拿整个生意来看营销的目的，不能为了获得数量而停留在营销的层面。获得数量后，你必须立即做出下一步行动。

数量的目的是为了在供应链中达到更高的层次，形成系统的竞争优势。每一点的一点额外溢价，最终都会沉淀在品牌上，拉出一个大溢价。

这个溢价是受竞争保护的，是额外收入。

我们在分析能否进入一个行业时，主要是看竞争空和进入门槛时的溢价。

3.定价

任何定价价格，首先反映的是我的利益相关者的每一个资源要素都有不低于机会成本的报酬。因为低于机会成本，他就去了我竞争对手那边。

定价不仅受到资源本身的制约，还受到商业制度的影响。

比如从初级生产线投入的资源，包括人力和营销，都要平衡。如果搭配不是最均衡的，边际减少，客观规律就会很快出现。

因为在减少的情况下，如果数量稍有增加，边际上每单位产品的投入成本就会迅速上升。

测量越精确，成本越低，经济效益越高。

比如衬衫的制作，我可以简单的把工作分为袖口和衣领。如果我此时与员工合伙，有三种合同可供选择:

一、加工合同，做一个50分，80分，做一个袖口50分，做两个袖口1元。

第二，项目制分红，这个业务你拿20%。

第三，合伙人制度，这个项目完成你不分钱，而是公司层面分钱。

你认为哪一个效率最高？

实际情况是第一种。因为每一个资源要素都讲精确计量，有了精确计量，就不需要用时间和薪酬制度来管理了。只要监督质量，明确质量标准，他们就忙着飞。

对于信息成本高的行业，比如知识型服务，不能改成零敲碎打的方式。只有搞清楚每个时间的知识内容是什么，我才会选择项目体系。

如果项目制不能衡量他的贡献，那就是合伙制。

在咨询行业和投资行业，大部分都开始从项目合伙人逐渐过渡到公司层面的合伙人。

随着能力的增长，他的贡献对应更大的范围，你只能用更大范围的激励来对应他。

这会导致很多定价，这是合同中最重要的部分。

定价技术还包括两步定价。比如会员制和剃须刀的商业模式也是盈利模式。

事实上，剃刀是用来更准确地衡量客户使用资源的方式。

如果剃须刀直接用一个非常高的价格是不合理的，如果能精确测算就没必要走弯路，不可能为了追求商业模式的炫转而走弯路。

特别是如果能直接实现目标，就要绕过第三方，多一个利益相关方就多一份成本。

比如很多电台无法准确的向每个用户收费。在传统的技术条件下，他们通过迂回进入广告来收费，是一种有限的选择。但是现在，app上已经逐渐出现了会员制度。

变更后，制约商业限制的交易成本会有增无减。其实合约的设立是为了用一个利润换取另一个利润，为了大利润而放弃小利润，因为都被交易份额挡住了。

第一个环节是营销端。

营销的交易成本主要有两个:一是找客户的成本，这涉及到无论是通过渠道还是媒体找成本。这时候渠道的选择就成了决策的关键点。

二是说服客户。这里To B和To C有很大的区别。

因为ToB客户很少，很容易找到，但说服成本很高。

从客户的角度，我知道你们产品的质量和价格。有时候不好意思问价格，有时候要很久才能知道质量。这时候就需要在营销端为这两笔费用想办法了。

第二个环节是渠道。

最重要的环节是监管成本的变化。

比如美的空音，格力空音，早几年竞争的时候有一些很搞笑的事情，而且当时县级代理商交叉销售现象非常严重。

交叉销售会导致分销关系相互挤压，成为以邻为壑。这时候品牌最后会受到伤害。

为了解决这个问题，空调度公司成立了省级代理，将各区县的经销商全部并入省代，省代拥有独立的产权。

但是他的地位很尴尬，赚的是中间转卖的差价。

这时候省代理已经支付了监管职能，他需要监管收入。所以为了他自己的收益，他要等到你断货了才能给你发货。只要你给我一些好烟好酒，我就给你发货。

本来这些好酒就是客户的利益，结果转化成各种利益相关者的额外恩惠，对整个品牌是极大的伤害。

现在，每一个可以明确衡量的地方，都会用到一件作品，因为不做就没有利润。

但实际上，有很多环节是无法衡量清楚的。我们追随德鲁克，学习OKR，学习360评估，甚至学习合伙人制度的方方面面。这个时候我们发现，因为衡量不准确，所以我们要在管理上想办法。这些是合同的补充条款。

OKR是知识产权领域。这个时候，知识产权就更加模糊了。

在一个比较暧昧的情况下，我们希望员工有参与感，有产权归属感，因为大家对这个事情有充分的认识。看似大家一起做决定，其实是老板做决定。

在这种情况下，通信效率也降低，并且执行效率提高。

合伙人制度，从项目合伙人到业务合伙人，也是衡量的追求。出现不同行业时，测量不准确时要进行调整。

但是涉及到公司合伙人就会出现一个现象。如果将来有一个很有能力的人加入了呢？

这就涉及到一种股权分享，新进入者利用股权发行的形式，实现双方经济利益的拉平，而合伙人成为民主决策。

有收益也有成本。费用是多少？

民主决策会出现拉帮结派的现象。这个时候我们就会知道，任何公司的顶层决策都是有一票否决权的，或者会有一些统一的行动协议来约束，民主带来的不好的地方会通过契约来释放。

三。摘要

简单回顾一下，第一层主要是差异化，选择哪个差异化点，每个差异化方向有多少有限的环节阻挡它变大。

品类是一样的。如果有太多的限制阻挡这个品类做大，这个品类本来就弱，在经济层面上也确实弱。

第一，由于外部竞争的约束，价格不可能随便定。利益相关者的限制也阻止了价格上涨。

其次，由于我自身的其他制约，我自身的资源配置制约，下降的特别快。

第二个层次是产销平衡。在找到一个分化方向并预期到这个分化方向上的限制后，可以打开哪些限制来启动量。

在品牌溢价部分，我们通过不懈的努力创造了品牌溢价。中间溢价怎么用，品牌出来怎么用。

下面简单说几点。更多的溢价可以给经销商更多的价格，这样就会有更多的经销商排队竞争。这时候你可以选择最好的经销商合作。

当分销网络稳定后，我们可以投资基础技术研发。在分销网络不稳定的情况下，只能请别人做实验室，做基础研发。

那么就会导致监理费的增加，在增加的情况下做了一些相应的合同措施。

品牌溢价形成后，让各利益相关方形成聚拢而不散的状态。这种状态形成后，我只需要找一个会开车的人。我只需要把握好方向。

这是我今天的分享，谢谢大家。

*文章为作者独立观点，不代表Noteman立场。

内容:2019年5月12日，盛桥商业模式咨询创始人晏子在火种定位学会主办的“中国定位日”上，做了主题为“商业模式的经济效率”的精彩分享。Noteman作为合作伙伴，经过主办方和演讲人审核授权，可以发表。

资料来源:https://mp.weixin.qq.com/s/UBesGKwoDeFiXBk9wiegdw

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