“底薪+提成”基本上是业务团队很常见的薪酬计算方式。但是，绩效提成是否应该根据员工当月的绩效来定？这是个问题！今天给大家分享一个业务人员薪级制度设计和运作模式的案例。行业差异可以参考调整！如有意见，请及时评论交流。这也是我之前分享过的操作方法。

案例一:绩效提成根据员工等级设置不同的提成比例:

某企业销售员的提成机制企业销售人员的佣金机制

案例二:绩效提成分级设置提成比例由低到高:

某企业的业务员提成机制企业销售人员的佣金机制

这种设计有哪些漏洞和问题？

1.有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，就把业绩推到下个月。

2.有的业务员为了拿到当月的高额提成，把自己的业绩和其他业务员的业绩放在一起，达到表面上的高业绩。

3.有些业务员为了达到更高的销售水平，不在业绩上做文章，而是钻空的空子。

4.还有很多业务员做不到高绩效，但是因为低绩效的低提成点，心里有很多不满。

在分配机制设计上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止漏洞频发。

根据销售业绩的高低，设计丰富的目标激励措施:

1)赌博激励:比如当月达到一定目标，奖励500元；如果达不到，就捐到100元。

2)PK激励:比如销售团队每个人单独定一个目标。如果捐款低于目标，公司会根据捐款金额进行1:1的跟进投入，对达到目标或排名靠前的进行奖励。

3)排名激励:对业务员的业绩进行排名，但根据业绩高低分成若干组，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前并达到目标的人将获得特殊奖励。

4)压力激励:如果销售人员没有完成每月的底线目标，提成会打折扣。但如果季度或年度累计目标完成，打折部分会返还给业务员。

5)福利型激励:给予高绩效销售人员更多的福利，如出差、学习、内部排名、特殊优惠等。优秀的销售人员还可以通过员工积分管理获得更丰富的激励。

6)基于荣誉的激励:除了金钱和物质，还必须设计精神和荣誉激励。比如头衔——销售冠军，销售小王子，上墙——英雄榜，锦旗或者证书。

7)发展动力:优先考虑优秀的销售人员带新的销售人员，甚至让骨干销售人员建立自己的细胞组织，成为未来的销售领导者。

对销售和业务人员的多元化激励:如下图所示

如何更有效地增加销售人员的工资？

在设计薪酬管理体系时，必须从两个角度考虑:一是业务人员，二是非业务人员。业务部门才是赚钱的，剩下的都是成本。

从员工的激励制度入手，有系统的思考，不要零敲碎打。

如果底薪和提成水平在市场上已经有一定的竞争力，可以在此基础上进行系统的重构，而不是先考虑。

除销售业绩外，根据业务发展中存在的问题和公司的工作要求，提出更高、更多的要求，如:

1)高利润产品的销售指标

2)新市场开发和销售指标

3)新客户开发和销售(数量或金额)指标

4)客户开发或服务成本指标

5)客户服务满意度指数

6)顾客投诉率或数量指标

7)有效客户服务量指标

8)协助制定产品指标。

9)收款率指标

建议KSF薪酬全绩效——采用员工和企业双赢的薪酬分配模式(适用于经理和一线销售人员)。

1)从业3个月以上:业绩的平衡点较低(如10万/月)，主要集中在流程指标上(如跟踪量、查询量、电话量、考核分数等)。)，而且奖励力度小。

2)从业6个月以上:业绩的平衡点是中位数(如20万/月)，主要围绕效益指标(如毛利、收款率、培训考核等。)，而且奖励力度是中位数。

3)入职一年以上:绩效平衡点为常规值(如30万/月)，主要侧重于效益指标(如毛利、支付率、培训考核等。)，而且奖励力度是常规值。

4)高级业务员:一年平均业绩500万以上，第二年自动晋升高级业务员。KSF的薪水会增加20%-30%，而且报酬也会很高。

KSF增值加薪法为员工提供了一种无限加薪的模式。员工可以通过自己的努力创造更好的业绩，提高工资。

对于企业来说，员工拿的越多，在不增加成本的情况下，赚的越多。

摘要

马云谈到员工离职跳槽的原因:无非就是心累钱少！因此，企业应该采用“正向激励”模式来调动员工的积极性。