tcl实业(tcl实业和tcl科技区别)

记者|宋佳楠

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最近王成经常感觉到一种巨大的压力，但同时也伴随着莫名的兴奋。

压力来自于需要带领数万人的团队实现“五年内营收破2000亿”的目标，快速抢占AI+IoT赛道。相比董明珠“2023年营收将达6000亿”的豪言壮语，TCL实业控股CEO王成下达的军令状要低调得多。但纵观分拆前TCL终端业务的表现，乃至整个TCL集团的财报数据，这样的目标绝对是一个艰难的挑战。

成立于1981年的TCL集团，用了33年(2014年)才首次突破1000亿元营收。即便如此，从2014年到2018年，TCL集团的营收都在千亿出头。要在五年内实现剥离业务翻倍增长，TCL实业控股无疑需要付出百分之百的努力。

此时，距离TCL宣布启动重组已经过去了三个多月。TCL集团4月15日正式宣布完成资产重组，智能终端及配套业务将剥离。4月23日，TCL集团交出了重组后的首份成绩单:2019年一季度，TCL集团实现营业总收入296亿元，同比增长15.2%；归属于上市公司股东的净利润7.79亿元，同比增长6.6%。

另一方面，王成也在忙着整合TCL实业控股的多项终端业务，试图调动各分公司内部资源，大家拧成一股绳完成“二次创业”，实现从家电公司向智能科技企业的转型。

所谓“二次创业”，是对TCL全球合作伙伴计划的形象概括。据王成介绍，李东生希望通过这个计划，激发管理层的创业激情，释放管理者的潜能。“当我真正独立的时候，我意识到我还有这么多潜力可以挖掘。”王成说，这是很多TCL工业控股合伙人“独立”后的真实感受，也是让王成感到振奋的动力。

定目标容易，落地难。这家重新推出的公司不仅需要完成复杂的内部整合，还面临着来自行业内外的激烈竞争。已经涉足电视领域并取得不俗成绩的小米，以及即将崭露头角的华为，都对电视市场虎视眈眈。除了电视产品，包括小米、华为在内的手机厂商，传统家电厂商，还有那些看不见的竞争对手，都在瞄准AI+IoT的蓝海。

TCL实业控股能否找到差异化发展路径，推动这艘大船高速前行，实现未来5年甚至更长时间2000亿元的目标？

对此，王成近日接受了包括界面新闻在内的部分媒体采访，回答了与TCL实业控股未来相关的各种问题。以下是采访摘要:

关于重组

问:重组后TCL控股和TCL集团的未来关系如何？未来会有独立的屏幕供应吗？比如有的产品不用华星的屏幕？

王成:TCL集团和TCL控股分离后，在股权关系上已经成为一个独立的公司，相对独立运营，但产业链和供应链上的协同还会继续。

这些年来，我们内部的规定是，TCL彩电面板的采购是有上限的。对于华星来说，只有不到50%的电视面板卖给TCL彩电业务，它还会发展其他客户。这对两家公司都是有利的安排，因为每个人都必须面对市场竞争，积极发展自己的核心能力。如果所有的内部交易都以关联交易的形式进行，短期内可能是有利的，但长期来看对两家公司都没有好处。

Q:TCL实业控股目前的内部组织架构是怎样的？

王成:我们成立了中国营销总部和海外营销总部。这些总部是要在我们TCL品牌的各类产品对应的市场进行推广，管理渠道，提供客服，这是一个方面。

此外，我们的产品和技术也在整合，即通用能力的平台化。既然TCL这个品牌是依附于产品的，那我们就应该有共同的用户意识，共同的品牌意识，工业设计的风格要和交互设计的风格趋同。

如果我们决定了一个商业战略，并在组织层面找到了一个落脚点，我称之为组织能力建设。

另一方面，是过程。刚才我举了海外的例子。这个过程是人们一起工作的常规。

第三是IT，可以固化流程保证交互；第四是人才国际化。第五，你用什么指标来评价他们的贡献，给他们认可和奖励？这是评估，也是激励。这五个要素整合好了，组织就有了组织能力，就有可能实施经营战略，实现经营目标。

在过去的几个月里，我也花了很多精力在TCL智能终端事业群的成立上。以前我们在不同的部门，现在要走到一起，这样才能有统一的方向和节奏。这样，我们可以确保资源得到充分利用，并且不偏离方向。我们正在做这样的工作。

问:李东生在TCL集团实行了合伙人制度。它是如何工作的？

王成:董力推行的合伙人制度是一个非常好的机制，可以激发主要管理层的创业激情，释放我们的潜力。目前只有30多个合伙人，采用定向邀请自愿参与。都是在过去的岗位上用业绩证明了自己能力和价值的员工。

还有一个特点就是都要自己掏钱，掏钱的金额和比例还是比较高的。你得想各种办法，还真得自己拿钱。压力很大，你要出成果，出成绩。

整个机制形成的伙伴池是可变的。如果3年内退出，没有增值部分给你。这也是希望合作方看到三年后的情况，不要只看今天的收益，更多的是朝着长期竞争力、长期业绩追求和战略目标的努力。

问:Q:TCL实业控股成立后，产品创新和渠道会更激进吗？

王成:从2018年来看，美国市场在我们整个终端业务规模上，和中国的业务规模相差不大。我们在国内卖的手机不多，主要是白色家电，空调谐器和电视产品。相比之下，除了电视，我们的手机去年第四季度在美国市场排名第三，也就是阿尔卡特。第一名是三星，第二名是苹果，第三名是TCL。整件事比较重要。我们会在这方面加大投入。

李东生董事长也非常重视北美市场。每次去的时间都很长，他都待在硅谷实验室，除了拜访客户，和很多合作伙伴交流，探索新的业务合作和技术合作的机会。在过去的一段时间里，整个硅谷研究单位的重心也转移到了AI和IoT上。智能家居将继续增加对物联网设备的投资。

同时，我相信用不了多久大家就会看到一些技术成果，我们会在美国市场推出一些新产品。这也得益于TCL品牌这么多年在美国市场逐渐获得用户的认可。五年前，我去美国找人打听TCL，没人知道。现在大概率消费者已经知道TCL品牌了。近年来，它一直在美国推进自己的内部品牌建设路线图。一开始我们是电视品牌，然后是智能电视品牌，然后我们希望成为消费电子品牌和智能科技品牌。

在美国，我们也积极与各种伙伴进行联合投资和开发。TCL电视能有这么好的发展。一方面，它战略性地抓住了智能变化的机会窗口；另一方面，我们选择合适的合作伙伴。我们扎根美国多年，与美国本土企业深度合作，实现共赢。这也是我们未来转型为科技公司的优势。

问:问:TCL实业控股从家电公司向智能科技企业战略升级的内在逻辑是什么？最大的挑战是什么？

王成:第一，来自于技术的升级。随着新技术的应用，尤其是AI和IoT，包括5G的到来，如果还用家电企业原有的逻辑，是远远不够的。我们应该建立、培养和巩固新技术。

TCL在这方面有积累和沉淀。比如在智能家居领域，10年前，TCL做了大量的研究和投入，成立了智能家居实验室和智能家居公司，做了各种尝试。

人工智能也是如此。我们在波兰、香港、武汉等地的人工智能研究院已经成立多年，近期还会在香港加大投入。

第二，消费者在变。如果未来我们不能把这些产品连接起来、整合起来，就很难迎接未来的挑战。

此外，我们看到许多新的玩家进入整个家电领域。这个时候，只有建立面向未来的新能力，才能赶上下一条曲线，获得高于竞争对手的竞争能力。

关于产品

问:TCL未来是自己做各种产品，还是合作、投资、孵化形成TCL的生态链？

王成:对于进入哪个产品领域，TCL有自己严格的标准。首先根据行业现状，未来发展趋势和自身能力做调研。符合我们的策略，未来会有更多的市场机会，只有有能力建立一些消费者认可的品类，我们才会选择进入。

另外，我对产品的要求一直很高。我们内部称之为“品质战策略”，不是那种贴个TCL牌子就能卖出去的代工厂商。我在乎的是整个产品布局能给我带来用户粘性，增加用户体验。意味着少了本质，而我们自己也一直在克制诸如用TCL品牌做什么样的产品，增加多少SKU之类的扩张欲望，要一步一步来。

第三，我们已经启动了内部孵化机制。包括看到我们的XESS仙女三件套等等。，就是用新的机制孵化新产品。在这些产品上，要重点关注产品定义和产品类别。

在技术方面，我们最近也做了一些改变，我称之为通用能力的平台化。比如我们以前是事业部，有黑家电，白电，通讯等。为彼此而战。生产、销售、采购都是我们自己控制的，但未来这些业务都需要人工智能和统一的云，包括物联网连接。原来大家各做各的，或多或少都有沟通和凝聚，只是没那么深。电视这块技术能力还是很强的。我们应该在内部将通用能力平台化，然后赋能原有的单一产品，以保持我们的技术和用户体验的统一，增加用户粘性，减少资源浪费。

问:华为和小米在谈协议。如何与其他平台数据和协议连接？

王成:TCL是一家为用户提供产品以及基于这些产品的衍生服务的公司。我们的主要竞争力是从场景中走出来，把产品做好，把用户体验做好。在这个过程中，我们会增加用户的粘性。

同时要提高我们的内部效率和业务效率，在这个过程中要赋予或强化品牌的个性。在更大的生态中，我们通过开放的结构与他人合作。

AI×IoT是一个开放的结构。我们要控制的只是我们自己的设备。如何做好我们的设备，如何做好服务用户的系统。其他的事情都愿意开拓，愿意和别人合作。别人收到我的平台我都欢迎，我也不强迫别人用我的东西。

关于竞争对手

问:华为正在加快在物联网领域的部署。除了作为一个开放平台，它还在开发大型设备来取代电视。你有什么看法？

王成:真正的竞争对手在行业之外，因为他们带来了新的理念和新的技术，包括消费者对这些品牌的新认知。但我们并不是说我们没有机会应对这样的机遇和变化。我们要继续向智能化、数字化、全球化的方向发展，通过更多的技术积累来驱动我们的产品体验，让用户向更有粘性的方向发展。关键是我们自己能不能完成这样的转变。

大家都愿意走进这个行业，来看看这块屏幕在家庭中的重要地位，以及背后的商业价值。也希望国外的进入者能给这块屏幕带来更多的可能性，这是我们之前没有看到的，或者说看到了我们做不到的价值。众人拾柴火焰高。

我们已经和华为就协议互联和云对接进行了很多讨论，不排除各种合作的可能。

问:与亚马逊和阿里AI巨头相比，你认为TCL工业控股在AI和物联网方面有哪些技术优势？

王成:这些公司基本都是平台公司，我们是一个基于这些产品提供产品和服务的公司。两家公司的战略眼光不一样，每个人的能力也不一样。

我们在传统工业制造、供应链管理和质量管理方面有很多他们没有的能力。谷歌硬件做了这么多次，都没有人成功，但是一直没有放弃。亚马逊在硬件方面并不是什么都做，只是做几个品类来实现自己的一些战略目标。

我们自己的商业策略，包括制造、供应链、质量、品牌、销售，包括我们自己的R&D能力，都可以和这些品牌达成良好的合作，这也是我们开放商业策略的逻辑。我们在产品开发和用户管理上还是依靠自己的品牌。我们如何管理自己的设备，包括场景识别？我们自己的AI如何赋能自己的硬件？在这个过程中，我们必须比这些宇宙巨人更加理解和有能力。这是我们的优势。

问:如何看待与小米的竞争关系？

王成:小米在二级市场投资了TCL集团和TCL实业控股，充分体现了大家之间的竞争关系，各有各的优势。TCL拥有强大的制造供应链和质量管理能力，可以反向赋能互联网公司。他们在拓展黑电、家用电业务时，非常需要这种能力。雷军也是这样看待这次合作的。小米也推出了空调，很多也和我们合作。将来可能会有其他类别的合作。

问:你认为TCL在智能家居和物联网方面与中国其他家电企业相比有哪些差异？

王成:物联网是一个长期的演进过程。现在可能会进入一个更快的阶段，更加成熟，但毕竟是一个窗口，而不是短期内找个东西把流量释放出来，可以解决整个物联网格局的问题。不同企业的DNA可以决定它能做什么。

第一，在工业制造、产品设计和质量管理、各品类供应链管理方面的优势是我们的基础。虽然每个厂家都有这个，但是各有长短。我们也有一些短板，比如冰箱、洗衣机，这是未来实现2000亿的一个非常重要的增长点。

第二，在智能化方面，这涉及到很多技术能力，无论是显示技术、人工智能技术还是云技术。相对来说，我对家电厂商有信心。这也是基于TCL在电子业务上多年的积累。电子不同于家电，家电需要更多这方面的技术，而家电对材料、结构、硬件、制冷等能力要求更高。

第三，我们的全球化能力不仅仅体现在代工上，还体现在品牌知名度、全球销售网络的建立和自身能力的聚集上。

关于未来

问:目前有哪些明确的发展战略？

王成:一是智能化，二是全球化，三是数字化。我们在2017年推出了五个网店，分别是员工在线、产品在线、客户在线、管理在线、用户在线。

首先，把我们的业务放到网上，把各种业务动作放到网上，就有可能积累各种数据。通过研究和分析数据，我们可以开发我们的流程，减少我们内部的一些非增值环节。

使用这些方法，我们可以更有效地操作系统，更紧密地与用户互动。如果能在这方面取得一定的成绩，包括今天的线下销售网络，我们还有几万人，这将成为真正的、更有竞争力的壁垒。这可能是很多互联网品牌没有的，因为网上卖肯定有短板。

问:如何看待未来物联网时代的这个市场，尤其是5G的到来？

王成:如果以后我们都成了代工，Google和Amazon就不用天天冲我来了，因为谁都可以帮他们做这样的硬件。

我认为未来价值有几个层次。作为硬件厂商，一是生产设计R&D，二是品牌管理，三是数据，以及数据背后的商业价值。前两个方面，TCL在市场上的既定能力，第三个方面，因为有了前两个方面的基础，可以在一带一路的新生态下分享更多的价值。我不相信平台上的供应商能掌控一切。既然是生态，就讲究平衡，以后还能不断进化发展。

未来大家会以某种形式达成一种平衡，就看哪种模式更有生命力，这种生命力从何而来，是一个综合的东西。不可能离开硬件，也不可能离开叠加在上面的服务。这些企业做不完。而且从长远来看，封闭生态比开放生态更有竞争力，这也是TCL选择开放道路的原因。