海氏评估法(海氏评估法的操作步骤)

这个社会，工作岗位千差万别，工资分三档六档九档。有人抱怨自己干的活最累，拿的工资最少，但有些高薪的工作自己没有能力做。然后继续抱怨:你为什么把我的工资定得这么低？

有一句话很贴切，“你的不可替代性决定了你的价值”。薪资不是老板拍脑袋说了算，而是基于“工作评估”来决定的。

很多HR可能都知道或者在工作中实践过岗位评估，当然也有很多小伙伴对这个词比较陌生。职位评估是我们薪酬体系设计的管理咨询项目中必不可少的一个环节。今天就来说说这个概念。

什么是岗位评价什么是工作评估？

1.什么是工作评估？

岗位评价是按照一定的程序和标准，对组织中每个岗位的价值贡献进行量化或排名的过程。

岗位评价是薪酬设计的基础。只有对岗位价值做出准确的判断，才能解决内部公平的问题。

后评估的目的有两个:

一是比较企业内各岗位的相对重要性，科学评价岗位，确定岗位价值，从而得出岗位工资等级序列，解决内部公平问题；

二是通过岗位薪酬调查，将公司的岗位评价得分与外部薪酬挂钩，从而为薪酬设计提供依据，建立公平合理的薪酬与奖励体系。

后评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和因素计数法。

1.排序方法只是对岗位价值进行排序，无法对岗位价值进行准确量化，得出排序结果。

2.分类方法对位置进行分类，同时对位置的值进行排序，得到分类和排序结果。

3.因素比较法和因素计数法都是定量方法。因素比较法得出岗位工资的绝对值，而因素计数法得出岗位的相对值。

4.因素计量法是将反映岗位价值的构成因素进行分解，然后根据事先设计好的因素分级表，对每个岗位的薪酬因素进行评估。有休伊特评价法、美世评价法、亨氏评价法、28因素评价法。本书将详细介绍28因素评价法。

岗位评价四种方法后评价的四种方法

二、工作评价的排名方法

排名方法是由岗位评价者根据自己的经验和对企业各岗位的主观判断，从整体上比较各岗位的相对价值，从高到低进行排名。排名法是最简单的工作评估方法。

在比较每个岗位的价值时，一般要求岗位评价者充分考虑以下因素:工作职责、工作权限、资历、工作条件和环境。排序方法有两种:交替排序法和成对比较法。

1.交替排序法

交替排序法是先选择价值最高的岗位，再选择价值最低的岗位，再选择价值次高的岗位和价值次低的岗位，依此类推，直到选择完毕，从而得到所有岗位价值的排序结果。

以表6-2为例，说明交替排序法的后评价过程。

表6-2 交替排序法岗位评价表6-2交替排序法的工作评估

①选择后评价者:本案例中一般评价者5 ~ 10人，后评价者5人。

②确定待评估岗位:本案例需要评估7个岗位。

③通过工作分析，形成工作描述，作为工作评价的数据基础。

④确定岗位排名因素:综合考虑岗位职责、岗位权限、任职资格、工作条件、环境等因素。

⑤评估和排序:

以评价者2为例。首先选择最高值，在R&D助理的岗位上写序号“1”，然后选择最低值，在物料控制的岗位上写序号“7”，再在R&D技术员、工装技术员、计划员、工艺技术员、测试助理的岗位上写“2”。

⑥评估结果统计:

统计每个评价者的评价结果，计算每个岗位的平均分，根据平均分进行排序，得到最终的评价结果。

2.配对比较法

配对比较法是将所有岗位进行配对比较，统计计算后确定最终排名。

以表6-3为例，说明配对比较法的工作评价过程。

表6-3 配对比较法岗位评价岗位表6-3成对比较法后评价

①选择后评价者:本案例中一般评价者5 ~ 10人，后评价者5人。

②确定需要评估的岗位:本案例需要评估10个岗位。

③设计评价对照表，表格如表所示。

④通过工作分析，形成工作描述，作为工作评价的依据。

⑤岗位排名因素的确定:综合考虑岗位职责、岗位权限、岗位资格、工作条件和环境等。

⑥评估和排序:

以一个评价者为例。与工装技师相比，R&D助理的价值大于工装技师。因此，在R&D助手所在的行和工装技师所在的列的交叉处标上“1”。比如，如果绘图管理器没有测试助手有价值，就在绘图管理器所在的行和测试助手所在的列的交叉处标上“0”。

将所有位置成对比较，数值最高的会在“行”的位置标注“1”，数值最低的会在“行”的位置标注“0”。

⑦统计计算:

沿“行”方向汇总各岗位得分得出总分，并对总分进行排序。高分很有价值。

得出相对岗位价值从高到低的顺序为:R&D助理、R&D技术员、测试助理、计划员、工装技术员、工艺技术员、物料控制、送货员、理货员、图纸管理员。

本例中的表格数据只是一位专家的评价结果。在实际操作中，要对每个专家的结果进行统计计算。一般取各专家岗位评价的平均值作为最终结果。

需要注意的是，在配对比较的过程中，一般来说，是需要比较高低的。如果不能比较高低，就记住“0.5”。其次，每个专家只需要给左下三角形或者右上三角形打分，因为这两个三角形的数字是相关的，图中对角对称位置的两个数字一个是0，一个是1。

3.排序法的后评价特点。

排名职评的好处是可以自己操作，不需要请专家，操作简单，统计方便，职评成本低。

排名工作评估的缺点是:

(1)操作缺乏量化对比，所以主观，给人一种说服力不强的感觉；

(2)只能按照相对价值排序，无法衡量不同岗位的价值差距，因此无法直接转化为各岗位的具体薪酬金额。

管理技巧

排序法适用于岗位评价中岗位数量不太多，组织包含差异较大的不同子组织的情况。这时可以对不同子组织中的岗位进行排名。对于某个岗位序列人员，如操作工、技术工人、基层管理人员等，采用排名法也比较有效。

第三，工作评价的分类

分类工作评价是预先建立一个工作等级标准，给出一个明确的定义，然后将每个工作与这个设定的标准进行比较，从而确定要评价的工作分为各个等级。

1、分类工作评价流程

下面以表6-4和表6-5为例，说明分类的后评价过程。

表6-4 岗位等级描述表6-4工作级别描述

表6-5 分类法岗位评价表6-5分类后评价

①通过工作分析获取工作描述和工作规范信息。

(2)建立岗位等级制度，确定岗位等级数量；等级没有固定的规定，应根据需要设置，同时坚持有效区分和便于操作的原则；在这种情况下，职位等级的数量为4。

③定义和描述每个岗位等级；等级描述应基于某些要素，如案例中的描述基于技能、经验和领导职责。

④成立评价小组，成员应熟悉各岗位，一般为5 ~ 10人。本案共有6名评估师。

⑤将待评岗位的工作与确定的标准进行比较，从而将其定位在适当的工作类别中的适当级别。

⑥统计计算数据，得到后评价结果。统计每个评价者的评价结果。统计方法可以去掉最高等级和最低等级，然后平均计算其余等级，四舍五入确定最终等级。

2.分类后评估特征

分类是一种简单易操作的工作评价方法，它定义和描述了每个工作等级。分类工作评价不是基于主观的简单排名，但还是有很多主观因素的。

分类仍然无法指出不同级别之间岗位差距的大小，无法准确衡量岗位价值，因此无法直接转化为每个岗位的具体薪酬金额。

分类工作评价适用于小而简单的企业。

分类法岗位评价分类后评估

四、因素比较法工作评价

因素比较法是一种定量的工作评价方法。在确定基准岗位和薪酬因素的基础上，利用由基准岗位和薪酬因素构成的因素比较量表，将待考核岗位的薪酬因素与基准岗位进行比较，从而确定待考核岗位的薪酬标准。

1、因素比较法工作评价流程

下面以表6-6为例说明因素比较法的工作评价过程。

表6-6 因素比较尺度表表6-6因素对比量表

①确定评价的主要因素:一般来说，评价因素包括智力因素、体力因素、技能因素、责任因素和工作环境因素。

②选择标杆岗位:

确定标杆位置作为比较的基础；标杆岗位一般选择那些组织中常见的岗位，工作内容相对稳定，薪酬标准公开合理；一般应选择10个以上的岗位进行对标。为了便于解释，本例选择了4篇文章。

(3)编制因子对比量表:

对比标杆岗位的五个要素，得出各要素值最高的岗位，并根据公司的薪酬水平，将这五个要素分配到不同的薪酬标准；其次，选择各因素值最低的岗位，根据情况将这五个因素分配到不同的工资标准中。

在这个例子中，智力因子和技能因子最高的是岗位3，体力因子和工作环境最高的是岗位1，责任因子最高的是岗位4。智力因素最低的是岗位2，体力因素最低的是岗位3，技能和责任因素最低的是岗位1，工作环境因素最低的是岗位4。

智力因素给予最高3.5元/小时，体力因素给予最高4元/小时，技能因素给予最高5.5元/小时，责任因素给予最高4.5元/小时，工作环境因素给予最高2.5元/小时；最低值为智力1.5元/小时，体力1.5元/小时，技能1元/小时，责任1.5元/小时，工作环境1元/小时。

各要素最高和最低岗位对应的工资标准确定后，再确定各要素其他岗位对应的工资标准。

④将待评估岗位与基准岗位的薪酬因素逐一比较，确定每个待评估岗位在每个薪酬因素上应得的报酬金额。

⑤汇总各种薪酬因素下待评估岗位的薪酬，得出待评估岗位的薪酬水平。

假设有一个职位X，确定工资标准的计算过程如表6-7所示。从表中可以看出，岗位X对应的工资标准为13元/小时。

表6-7 X岗位工资标准确定表6-7岗位工资标准的确定

2.因素比较法工作评价的特点

因素比较工作评价法的优点:

1)因素比较法是一种系统完善的职务评价方法，可信度高，根据评价结果可以直接得出薪酬数额；

2)每个因素不受上下限的限制，因此具有灵活性，可以根据企业的特点和具体岗位的特殊情况灵活应用。

因素比较工作评价法的缺点:

1)由于各因素占总价值的相对值的百分比是由主观判断决定的，因此难以应用因素比较法，需要专业的培训和指导；

2)发展初期，非常复杂，难度大，成本高，中间有很多主观因素。有时候，员工不容易理解，很容易怀疑其准确性和公正性。

五、28因素工作评价法

28因素法是一种因素计数法，因评价因素总数为28(实际操作中可根据情况增减)而得名。

该方法首先选取岗位的主要影响因素，对每个因素赋予一定的分值，按照预先设定的衡量标准对现有岗位的每个因素逐一打分。对岗位评价专家组的评分进行计算统计后，最终得出每个岗位的总分。

1、28因素法工作评价因素

28因素法工作评价的因素包括四类:工作责任因素、知识技能因素、工作性质因素和工作环境因素，这些因素基于以下假设:

1)一个岗位的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大。评价级别越高，岗位工资越多。

2)一份工作所要求的知识和技能越高、越深入，评价的级别越高，得到的工作报酬也越多；

3)工作越困难、越复杂，工作压力和紧张程度就会越高，在职者需要付出的努力越多，评价级别就应该越高，得到的岗位工资也就越多；

4)一份工作的工作环境越差，评价级别应该越高，工作工资应该越多。

一般情况下，上述四个因素的总分值设定为1000分。

(1)岗位责任因素(9)

岗位责任因素评价是指对岗位责任和重要性的综合评价，包括以下因素:

风险控制、成本控制、指导与监督、内部协调、外部协调、工作成果、组织、法律和决策层面的责任等。

(2)知识和技能因素(11)

知识技能因素评价是指对任职者必须具备的技能的综合评价，包括以下因素:

与学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂程度、工作经验、工作弹性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识与技能、管理知识与技能、综合能力等最佳匹配。

(3)岗位性质因素(6)

工作性质因素评价是指对工作性质的综合评价，包括以下因素:

工作压力、脑力发挥、职场稳定、创新发展、工作压力和工作平衡等。

(4)工作环境因素(2)

工作环境因素评价是指对任职者的岗位工作环境影响的综合评价，包括以下两个因素:

或者职业危害，工作时间。

2.28因素工作评估流程

28个因素的工作评估过程如图6-8所示。

图6-8 因素法岗位评价过程图6-8因素法工作评估流程

28因素岗位评价主要包括四个阶段:准备阶段、培训阶段、试用定级阶段和评价阶段。

1)准备阶段

28因素法工作评价准备阶段主要包括:

(1)清除帖子，列出帖子名称。

根据各种岗位评价方法的特点和适用范围，确定了公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。

(2)完善工作描述

要完善待评岗位的岗位说明书，对岗位内容、岗位职责、岗位权限、任职资格等进行修改完善。

(3)评价前的准备。

评价前的准备工作主要是成立专家组和运营组，后评价运营组由主持人、工作人员和后勤人员组成。

主持人。岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。工作人员。工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。后勤人员。后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。专家组成员。专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。

专家组成员应能代表公司各部门的要求；专家组成员要对公司运营有非常清晰的认识和了解，同时能客观公正地看待各部门之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位的相关专家。

专家组一般由9 ~ 15名成员组成。人太多会使数据统计处理的工作量过重，人太少会导致统计结果不可靠。

2)培训阶段

培训阶段主要包括讨论评价方案的因素设计和权重分配，对专家组成员进行岗位评价培训，与专家组成员讨论确定基准岗位，对操作人员进行培训。

(1)讨论评价方案的因子设计和权重分配。

这是工作评估中非常重要的一步。通常由外部服务机构或公司人力资源经理提出要素设计方案，在所有专家和成员充分讨论并达成共识的基础上形成最终方案。

工作评价因素包括工作职责、知识技能、工作性质和环境因素。一般来说，工作职责、知识技能和工作性质占的分数较多，环境因素占的分数较少。通常的方案是:岗位责任375分，知识技能375分，工作性质200分，工作环境50分。一般情况下，不需要调整各大因素总分。

该设计主要包括三个步骤:

逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要，是否需要剔除一些因素，是否还有需要添加的其他因素；讨论各小项因素分值分配；确定各小项因素评价分数以及标准设定，如表6-9所示。

表6-9 岗位评价因素分值及评价标准表6-9后评价因素得分及评价标准

(2)专家组成员和操作人员应接受岗位评价培训。

对专家组成员和操作人员进行岗位评价培训，内容包括岗位评价的一些基本知识、岗位评价流程、岗位评价注意事项等。

给个提示

专家组成员应独立评价自己的岗位，除非征得主持人同意，否则不得相互讨论。提问完毕，主持人负责主持讨论。

专家组成员应按时参加工作评价培训，以及工作评价试评分、正式评分和重新评分，不得缺席或要求他人代替，以确保整个评价过程的一致性。

为确保评价过程的正常进行，在后评价试评分、正式评分和重新评分过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场或接听手机。

(3)与专家组成员讨论选择和确定标杆位置。

标杆岗位一般是公司各个层级的代表性岗位，最好分布到各个岗位序列和层级。一般选取1个非常重要、相对重要和不重要的中基层管理岗位和1个典型技术岗位。

3)试评分阶段

在正式的工作评估之前，应该对基准工作进行评分。对标的过程也是专家对28个因素统一认识的过程。在此，应确定以下相关内容:

(1)相对标准差的大小

相对标准差是指各因素的标准差与平均分的比值。根据经验数据，相对标准偏差一般不应超过30%。如果相对标准偏差超过30%，则应再次对该因素进行评分。

(2)平均值是否合理。

平均值是指各标杆岗位得分的统计结果。通常，最大值被去除，最小值被去除。如果超过半数的专家组成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，应对该岗位的部分甚至全部因素重新评分。这时，对岗位比较了解的专家要充分发表意见，纠正不正确的认识，重新评估两次以上，直到达成共识。

专家提示

对标的目的是基本确定公司岗位评价得分的分布趋势。在正式评分阶段，需要与标杆岗位进行相对比较，因此要对标杆岗位进行准确评估。

4)评估阶段

评价阶段是工作评价的主要阶段，一般需要较长的时间。岗位评价一般按部门顺序进行，依次对每个部门、每个岗位进行评价。

后评估流程如下:

(1)工作介绍

主持人宣读待评岗位的岗位说明书。

(2)专家组评分

专家组成员将根据职位描述对每个职位分别打分。

(3)评分数据的处理

操作组成员输入并处理评分数据。

(4)重新评分

如果某个岗位某个因素评价结果的相对标准差较大，则该因素应重新评分；如果一个帖子需要重新评分的因素太多，那么整个帖子都必须重新评分。在评分前，对本岗位比较了解的专家组成员要充分发表意见，以纠正自己不正确的认识。重新打分不超过两次，以最后一次为准。

3、28因素工作评价特征

28因素工作评估方法的优势:

通过明确的要素定义量化评价，岗位价值是若干要素评价分数的总和，评估数据经过系统的分析、处理和调整，评估流程科学、规范，因此评价结果比较稳定、有效；评价结果能够反映岗位间差距的大小，评价结果容易被人理解和接受，评定准确性高；这种方法适用性和稳定性都很好，能适用几乎所有岗位人员，因此这种方法在企业界得到广泛应用。

这种方法的缺点是:

工作量大，较为费时费力，需要耗费主要管理者大量的时间和精力；在选定评价要素以及分值设定、标准设定过程中，仍然带有主观性。

正确理解岗位评价是薪酬体系的基础正确理解岗位评价是薪酬体系的基础。

内容摘自赵国君撰写的《薪酬设计与绩效考核全案(第三版)》。