万科集团总部地址(上海万科集团总部地址)

万科道歉了。在昨天(3月31日)的业绩会上，万科道歉如下:“2021年的业绩让股东失望了，我向52万万科股东真诚道歉。」

道歉的理由是净利润率下降了。这让万科紧张的直冒汗。这真是尴尬的一幕:还健在的万科(只是没有以前舒服了)，还没有看到任何一家爆雷的房地产公司公开道歉，而且不管三七二十一的道歉。

两个反射

当然，道歉也没什么大用处。关键是看怎么反思和复习。在今天的业绩会上，万科董事会主席郁亮这样评价——

●反思与检讨1:在管理方面，万科过去采用的是全授权、全分配的特点，造成了分散大的问题。

在市场非常好的时候，这种管理模式有利于快速抢占市场先机；但随着竞争的日益激烈，大型复杂项目越来越多，单个城市公司、单个区域并不具备完整的能力，会呈现出不均衡、分散性大的问题。有些项目不如预期，降低了整体绩效。

●反思与检讨二:业务方面，同时探索多条赛道的成本大于预期，对过往业绩有影响。

2014年，万科开始转型探索，尝试了很多赛道。以万科的规模，只有一两条赛道，不足以支撑可持续发展。同时探索多条轨道的难度和成本超过了最初的估计。过去，开发业务增长速度很快，承担了相关成本；市场环境变化后，这些学费对业绩的影响就显现出来了。

复合盘和包装

为什么要关注万科的反思和检讨？首先，万科在房地产行业的话语权最大。更重要的是，万科的反思和检讨同样适用于整个房地产行业几乎所有的房地产企业。

特别是第一个反映，几乎是房地产行业管理的通病。你说的“大分散”是什么意思？什么叫“不平”？以万科为例:很多人都会有这种感觉。这个城市的万科和那个城市的万科怎么感觉像两个万科？

怎么解决问题？万科是这样说的:“以开发运营总部为主导，推进集团‘一盘棋’建设，解决能力分散、交易业绩不稳定等问题。」

「发展与管理总部」是什么组织？你可以简单理解为万科的地产总部。这个部门的主要工作是控制每个项目的产品和性能。

从产品控制的角度，做好一两个项目相对容易；但如果想把所有项目都做好，那就很难了，这就需要极强的输出标准。万科有很多做得很好的项目，但是这些项目的成熟经验处于离散状态，没有锻造成整个万科集团的标准。

开发运营总部的任务之一就是将这些成熟的经验“包装”起来，使之成为标准。正如发展管理部部长张海在2021年新年致辞中所写:“不经过重新审视和包装，优势就无法转化为优势，宝贵的经验就会白白流失。」

从绩效管控的角度来看，万科目前的做法是将全集团1413个项目按照难度和竞争强度分为8个等级进行分类管理。每个项目都有自己独特的代码和几个关键控制点。一个控制点不达标，就无法进入下一个环节。

产品控制和性能控制都需要“集权”。显然，万科在加强“中心化”。我们以前批评万科要加强“中心化”。很多朋友问你能不能不要这么裸。现在，万科找到了更优雅的表述:“推进集团‘一盘棋’的建设。”

适用于整个房地产行业。

万科公开道歉，万科也公开反思。但我们想说的是:这一切一点都不重要。重要的是，整个房地产行业需要公众反思。

当然，你不用像我们这么认真。也可以一笑置之:哈哈哈哈哈哈，万科道歉了，万科在做检讨...

文|刘