会员制度(会员营销)

近年来，很多互联网产品都陆续开展了会员业务。一方面，他们实现直接盈利；另一方面，他们为产品赋能，让用户留住产品，不断提升ARPU价值。然而，付费会员制度听起来好处很多，但在实施过程中也存在很多问题。

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简述怎样做付费会员制？付费会员制存在什么样的问题？结语一、简述

近几年，很多产品都开始成为会员或者加大了对会员业务的投入，从18年大热的阿里88VIP，到最近的Boss直聘、马蜂窝、Keep、全民k歌。付费会员有什么好处，吸引大家加入游戏？

它的好处表现在以下几个方面:

为产品筛选高净值用户：付费本身就是一道筛选门槛；粘住用户，降低流失率：当用户在产品上有了金钱/情感投入时，离开的成本会相对就更高了；占据用户心智：当使用场景出现时，用户会在同类产品中第一个想到你；提高用户的活跃和留存：因为有沉没成本，所以用户的活跃和留存会更高；提高用户的ARPU（每用户平均收入）值：通过一连串策略的制定及优质的用户服务，可以提升用户ARPU值；盈利的有力推手：通过赋能产品其他业务提高整体营收，或就会员费本身创造营收；

但是，会员制由来已久，也不是什么新鲜事，一直不温不火。为什么现在突然进入大家的视野？

首先，在增量时代，产品可以用较低的成本从市场上获得源源不断的用户，所以大部分产品的策略更侧重于拉新；随着流量红利的消失，整个行业进入存量时代，新增投入产出比过低，性价比更高的“推广留存”成为主旋律。所以盘活现有用户更划算。

再者，在经济下行和互联网寒冬环境下，到处画大饼赚钱的时代已经过去，资本市场趋于理性，更加看重产品的“盈利性”。

最后，从产品本身来说，产品想要生存或者从公司获得更多的资源，还需要具备“造血功能”；付费会员制度似乎是集“推广+留存+变现”于一体的杀手锏。

会员制度作为产品商业化的重要一环，除了直接盈利，最大的价值其实是为产品赋能，让用户留存并持续提升ARPU(每用户平均收入)价值。

二、怎样做付费会员制1. 长期性的价值考量

以亚马逊的prime会员体系为例:

亚马逊的Prime服务计划是一项增值计划，方便注册会员购物。是年费制，年费99美元/年。在今年的服务有效期内，在亚马逊购物提供免费2天送货服务，不限金额和重量。

早在2005年，亚马逊就推出了Prime会员制度。不过当时资本市场看不起，因为用户交79美元年费，一年可以享受20个套餐。当时快递费用很高，高达8美元，一年快递费用160美元，远高于79美元。

即使现在Prime会员数量已经过亿，但其本身的会员业务仍然在亏损——因为要想盈利，就得降低用户权限；在减少用户权限的同时，Prime会员的增长将会停滞。

Prime会员给亚马逊带来的价值是，Prime会员的购买频率是普通用户的4倍，续费率85%。更可怕的是，Prime会员已经覆盖了北美四分之一的家庭，但亚马逊还没有开始收获的计划。

市场仍然相信Prime会员业务随时都能赚钱，只要亚马逊自己愿意。够了。

2. 交叉性的权益设计

如果使用会员卡时只享受优惠，那么这就是优惠卡。

JD.COM Plus卡的吸引力来自于降低的快递费——当然这个在慢慢缩小，使用上也有一些限制，买家可以谨慎。

超级携程会员卡？他自己的机票和酒店价格没有价格优势，花一笔钱办会员卡有点奇怪。

爱奇艺会员卡，现在可以在VIP频道看电视，看VIP用户专属的广告。会员卡的意义是什么？

付费会员体系的这些先行者有什么问题？

其实是人性中的贪婪——亲近。

作为会员体系的运营方，总是试图从自身角度“占领”用户，不愿意引入第三方资源和服务。“开”字，知之难，行之易。

精致的付费会员模式可以保证运营的可持续性。

3. 等级化的积分设计

积分设计是一项复杂的工程。可以参考招行的“永久积分”概念和手游中的“开通VIP”、“任务升级”等概念。

只是不要把这种没脑子的规则想成“1元1分”、“5%返利”之类的。毕竟“每100元5%”和“花够100元的钱回5元”是两种感觉。

另外，在内心善良的前提下，不学习MLM和微信商家的会员制度，就不是一个好的会员制度！

三、付费会员制可能存在什么样的问题？

付费会员制度有很多好处，模式看似简单，但不是每个产品都能做，也不是每个产品都能做好。那么，这种模式有什么问题吗？

答案是肯定的，付费会员体系至少存在三个问题:习惯问题、适应问题、泛滥问题。

1. 习惯问题

Costco的强制会员制在美国可以说非常成功，但在中国，除了景区门票和高速收费站，几乎没有这种“雁过拔毛”的商业模式，甚至连可选付费一开始都很难。

在互联网行业，在免费模式的长期滋养下，国人已经习惯了免费甚至反向的羊毛制品。对于部分用户来说，付费的心理门槛还是比较高的。用户会花99元买一本实体书，但不一定愿意花9元买一本电子书。网上还有一些段子，有人几万块钱买个包都不眨眼，视频网站的会员却向别人借。

所以，会员制虽美，但要做好，产品首先要解决的问题是帮助用户跨过“为什么买”的心理门槛。

2. 适配问题

在孙子兵法中，赢得战争需要天时、地利、人和。这个规律也适用于制造产品。产品适合会员制吗？什么时候做这件事最合适？如何建立适合自己产品的会员体系等等，都是需要考虑的。

(1)首先，不是所有的产品都适合引入会员。

比如景区的一些店铺，一般都是一次性成交。老板和你很清楚你们不会再见面了，所以他没必要卖你也不会买。比如一些工具类产品，用户打开频率有限，核心功能免费。如果没有很契合的增长点，有一定基础的用户愿意付费，会员很难做；

(2)其次，适合的产品并不适合随时推出。

比如在基础体验不完善的情况下成为会员，很容易伤害用户，导致会员成为一次性业务。等你准备好了再做也不迟。

(3)最后，引进后，不合理的模式设计也可能导致不良影响。

比如刚开始的时候，有些权益没有做好长期成本核算，导致后续预算被削减，导致用户抵触甚至流失。起初，饿了么的会员可以免物流费。后来成本撑不住了，这个权利取消了，他们只好另起炉灶做svip。例如，JD.COM加成员被抱怨萎缩。要知道，在激烈的市场竞争中，当你犯了一个错误的时候，就是最有利的竞争时机。

如果适应的问题没有做好，会员制最终可能会变成鸡肋甚至挖个大坑；

3. 泛滥问题

用户的疲惫心理。当一个机制反复出现时，用户的使用效率会慢慢降低。并不是说它们错了，只是它们的应用太广泛了，以至于用户都“免疫”了。

同样，当你的竞品甚至你身边的各种产品都是会员时，根据边际收益递减效应，会员模式的效用会发生质的降低，你们之间的竞争会回归到水平线。不同的是这次成本更高。

四。结论会员模式只是整个用户留存和价值挖掘系统的一部分。它不是放之四海而皆准的，也不是制胜法宝，甚至不是随时都会过时失效的策略。做好产品，服务好用户，赚钱，要制定一套完整的适合自己产品的方法论并根据实际情况动态调整，要有一套成熟的新策略发现、验证、落地的机制。

最后，记住，流量的背后，是有生命有情怀的个体。

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