公司运营模式(新公司运营方案)

(本文由上海孚思管理咨询公司研究发布。)

二级科研单位开展产业化业务，做不了多少，转不出来；耕耘多年、被寄予厚望的实业公司，业务下滑甚至被腰斩。重新培养新项目？孵化难做，推不动；深化体制机制改革？组织架构年年调整，却年年没效果...

更重要的是，面对日益严峻的产业发展形势，许多研究所不仅在产业化发展模式的困境中越陷越深，而且存在严重的负面情绪和氛围问题:

失败的情绪弥漫——我觉得我能想到的都做了，但现在旧模式走不了，新模式找不到；

怀疑严重——熟悉情况，知识丰富，经验丰富，你半天都解决不了，何况别人？人们认为:新模式不是找不到，而是根本不存在；

消极心态滋生——认为转制的事业单位是计划经济的产物，认为市场经济尤其是军工院所没有生存空间，甚至认为军工体制下的民品工业发展，都是伪命题。

产业化实践性质的变化是当前科研院所陷入上述实践困境的根本原因。只有重新思考创新发展模式下的产业化发展，在“技术思维”上取得根本性突破，才能突破困境，开创新局面(详见文章《技术模式:科研院所产业化发展的突破》)。

产业是科研院所产业突破的核心载体。无论之前的研究所产业化发展模式如何不同，采用产业公司模式是大家共同的夙愿。工业是工业化矛盾集合的最终主体，是改革思路的底层。时至今日，科研院所不得不回过头来重新思考产业体系的整体安排，针对产业公司的问题或借鉴其经验教训，在前向环节和院所层面寻求长期有效的建设性行动。

从产业公司的功能性质来看，目前大多数研究所采用的产业化发展模式可以归纳为两种基本类型:产业运营公司模式和产业创新公司模式。现在很多改革措施主要是围绕这两个基本模式的完善来进行的。

产业运营公司模式及其改革类型

在这种模式下，技术开发、产品研发、早期产业培育等职能由院内二级科研单位承担。在它们有了一定的成熟度和规模后，交给(现有的或新成立的)实业公司进行规模化运营。在这种模式下，研究所的产业化发展体系是一个“大系统”——包括研究所和工业公司，它们之间存在业务发展关系(如图A所示)。

在实践中，研究所与工业公司之间存在严重的工艺阻滞(即产研结合问题):一方面，成熟的产业化项目难以满足转场条件；另一方面，工业公司的现有产品往往因为得不到研究所科研资源的支持而在技术上落后(相关研究见文章《科研院所的产业化发展:组织体系与结构》)。

目前完善这种模式的途径主要有两种:一种是在研究院总部加强运营职能，如成立研究院营销委员会和市场部，包装销售，整合营销等。，建立小规模生产管理平台，促进小规模业务的规范化发展(如图B所示)；二是强化研究所总部的R&D职能，如梳理技术成果、确立产业化重点项目、加强产业化项目管理等(如图C)。

产业创新公司模式及其改革类型

在这种模式下，实业公司是完整发展的主体，R&D和规模经营的职能由实业公司独立承担，而院内二级科研单位不承担产业化的任务——基本没有这种指标压力。在这种模式下，研究所的产业化发展体系是一个“小体系”——只在工业公司范围内进行。在期待工业公司上市的研究所中，以及近年来军事科研任务再次大幅增加的研究所中，采用这种模式的研究所非常多(如图D)。

在实践中，许多工业公司的技术资源和R&D能力被忽视，薄弱，略强，生产和研究的内部结合明显受阻。产业运营公司模式下的跨行政主体组合问题虽然略轻，但并未得到实质性解决。如今在国企改革的大背景下，很多上市公司都被更高层的集团拿走了，但那些没被拿走的，在股市继续融资越来越难。然而，对于那些没有上市的企业，情况往往更糟，技术和产品长期缺乏有效升级，业务和商业模式老化严重(相关研究详见文章《科研院所产业化发展:产业化管理阶段的问题和任务》)。

目前，这种模式的改进主要有两种方式:一是在研究所内新建技术中心和工程中心，专门从事产业化项目的研发，或者支持现有的产业公司(如图E所示)；第二，研究所重新强调二级科研单位的产业发展作用，要求其开发和培育新产品/民品，增加新产品的孵化和业务生产力，希望成熟的项目可以拿出来投入到现有或新的产业公司中，以新的思路和体制机制完全上马(如图F所示)。

(未完，未完待续。)
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