战略规划三要素(公司战略规划)

编辑导语:在创业的过程中，一个好的产品策略是非常重要的，对我们后续的项目起到关键的推动作用。作者通过回顾自己创业生涯中的失败，总结了18个要素和6个过程，希望对你有所启发。

产品战略地图系列主要从业务、战略、产品三个角度构建0-1思想和行动指南。主要内容包括:机遇、进化、竞争、定位、路线、模式、价值、能力、转型、终点、准备。

这篇文章是整个系列中最“复杂”的一篇。在内容上，既要系统深刻，又要简化概括。从目标上看，要看过去，从现在推导出后来的制度建设。

其实这篇文章就是我创业失败后一直在思考的内容，回答了“终点是什么，如何到达终点”这个问题。职业生涯三次经历，一次偶然的成功，一次必然的失败，一次必然的成功。在不断的博弈中，思考总结。

从0到1风险很大，千分之一，大部分都是未到期就跌了。风险分为不确定性、长期性、复杂性、资源有限性、平淡性五个方面。

不确定性：0-1的业务极为多变，没有定数，有很大的不确定性长期性：从0-100并不能一蹴而就，有的业务需要三五年甚至选择十年以上来培育复杂性：多维、多层次的影响因素很多、很隐蔽限制性：这是一个在限制时间、限制资源中实现目标的游戏迟钝性：现实当中总是无数的节点和无数的障碍带来迟钝性

解决问题的核心目标是提高战略策略的准确性和战术行动的有效性。

孙子兵法:多算者算，少算者无敌。没事怎么了？

创业者的使命就是通过系统的假设和快速的验证迭代，不断提高确定性，直到变成大概率。

可惜创业期没有这样的测算，以至于“危险期”没有过去。现在让我们一起重新计算一下战略规划:目标(一切都是为了到达终点)、要素(18个要素)、过程(6个步骤)。

一、一切为了到达终点 1. 终点是什么

目的地是经过一定路线后可以到达的山顶。

产品战略的顶层有三个维度:市场、价值和能力、业务。终点是共同的客户需求和稳定的既得市场。

可以极小，大到互联网金融的支付宝，小到一条街的餐馆。清楚地知道他们是谁，他们在哪里，他们想要什么。

终点是深的价值池和强的容量坝。

围绕我们的客户建立丰富的价值池，围绕创造价值建立强大的能力坝。

目的地是一个可行的，甚至是优秀的，有利的商业位置。

以客户为中心，以市场为导向，定位有效的竞争格局和商业模式。

终点是多维的终点。微观上，终点是一件事(客户、能力和业务)，有一个有限的边界。从宏观上看，终点是无数事物的延续，有无限的边界。

2. 选择与判断

选择什么样的客户和需求，选择什么样的价值和能力，选择什么样的竞争地位和商业模式，都需要不断的衡量和判断。

比如客户的购买力和规模，需求的复杂程度，价值的高度和差异，能力的厚度和成长，竞争地位的优势和长处，商业模式的盈利能力和可持续性......................................................................................................................

客户，能力，业务，三位一体。

3. 中点与终点

每个端点也是中点。

从起点规划，越接近中点越确定；离中点越远，越不确定。

因果转化，1是2的前提，所以1000比100更不确定，后面的中间点需要不断修正。

很多时候，我们可以想象1000个，但要把重点放在0-1上，然后修正100个。永远不要把所有的希望都寄托在1000上，而是当下的1。

换句话说，100是理想，1是生存，是建立，是现实。

4. 没有验证，实践毫无意义

策略假设，实践验证。

所有的计划都是基于假设的。从大企业到小项目。

没有假设，就没有规划。系统规划就是从理论上解决不确定性、长期性、复杂性、资源有限性、平淡性等问题。

假设之后需要验证，正在实施。系统的验证:先假设，再验证，再假设。验证策略:坚持对的，纠正错的，再放大对的。

不同的验证方法反映了不同的确定性。

系统的验证实际上解决了不确定性、长期性、复杂性、资源有限性和枯燥性的问题。

二、战略策划的18要素

战略如战争，围棋又是一个例子。

分为棋盘、棋局、棋子三个部分，包括棋盘(终点、距离、起点、阻力、速度、竞争、战败)、棋局(时间窗、临界点、阶段、条件)和棋子(环境、场景、资源、人才、策略、资产、能力)。

1. 终点

产品策略的终点是一个三维的整合:共同的客户需求和既得市场，坚实的价值大坝和深厚的能力池，可行的甚至优秀的、有优势的商业地位。

三维对应的任务是:市场定位(想做)、能力定位(能做)、竞争定位(能做)、找到“该做”。

从终点反转可行路线。

SaaS产品三年再展战略规划:客户和需求很好，商业模式很好。但由于价值坝和能力池不佳，在疫情的冲击下整体崩塌。

2. 距离

终点就是结果。距离就是条件的差距。试问，如果站在最后，企业需要什么样的团队，产品具备什么样的能力，为客户创造什么样的价值，对行业带来什么样的推动。

现在，能力与能力，条件与条件，结果与结果的差距，就是距离。

3. 起点

从现在开始还是从头开始，相对于终点，起点在哪里？起点在哪里？

比如，十年前，他去过那里，一直定居下来。现在风来了，最有可能是他准备上天了，而不是后面跟风的你。

提前、早做很重要。不然总是追着别人，吃土喝风。

重要的是坚持做下去。不然早起赶个晚集。

4. 阻力

路漫漫其修远兮。从0-1，肯定有很多阻力，产品、技术、需求、业务、销售、服务、资源、人才...

在重重阻力面前前行，才是努力的意义。

市场存在诸多障碍，如需求分布分散、购买意向多样化、用户使用场景不成熟等....................................................................................................................................................

不同行业，不同领域，不同阶段，阻力不同。

5. 速度

前进阻力衡量速度。

随着信息技术的普及，机会呈现出两种变化:一是浅层次的机会一出现就已经被获得，大家都在争速度；第二，机会的深度和系统性，需要系统形成强大的力量，需要长期的时间或者巨大的资源规模，才能形成一个爆发点。

《瑞幸闪电战》中说，通过数字化供应链的系统化建设，重构人、货、市场的服务场景，然后以巨大的资源迅速推动市场，直至获得“垄断”地位。

不同的行业会有不同的阻力和速度。比如房产中介，是一个缓慢而艰难的行业。链家地产的左晖选择了“难和有价值”的问题，20多年来一直在打造数字地产和公平机制(品牌和团队)，最终成为行业的佼佼者。

计算距离(距离)、判断起点(早晚)、衡量速度(速度)，都是为了更早形成优势(比如规模优势、品牌效应)，更快得到结果(市场地位)。

6. 竞争

目前，商业竞争有两种类型和四种形式。零和博弈和重新定义两种类型，直接竞争、强化、进化和分化四种形式。

零和博弈是直接竞争，表现为利益的对立。如果你赢了，你就输了。这种竞争尤其需要核心竞争对手的情报搜集和竞争雷达的建立:关注竞争对手的位置、资源能力、反应速度、意愿等。，也不要对战斗机偷懒。

重新定义是指对市场、客户和需求的重新定义，以客户为中心，而不是竞争对手。包括强化(1-1.1)，进化(零-0)，分化(1，2)。就像苹果手机演变成智能手机(没有和诺基亚直接竞争)，王老吉在饮料市场的分化(去火品类)...在产品战略图(2)中有详细描述:行业的生物进化规律。

重定义是0-1的主要选择，零和博弈在1-100中起作用。

7. 败局

失败的前提可以是:失去市场地位，无法到达市场机会。

失败的原因有很多:资源不足、效率不足、战略错误、人员错误、目标错误...

一位知名企业家曾对我说:我们十几年来孵化了二十个项目，只有一个成功了。

所以，在项目开始的时候，不要指望能赢。接受失败。

在一次行动中，成功的概率小，失败的概率大。王兴在有美团之前创业过四次。

当我们把时间和空之间的长度拉长，在无数次的行动中总结，我们就可以在偶然中追求必然，在不断的失败中追求卓越的成长。失败和成功只是部分和过程。

《有限与无限的游戏》这本书里有一句话:无限的游戏旨在延续游戏，每一次失败和成功都只是让游戏更强大。

所以，接受失败，但不要出局。

8. 时间窗口

行业的变化是连续的，行业的发展是周期性的，周期的特征是阶段性的。

每个周期都代表一个新的机会。周期中的不同阶段也意味着机会的动态变化:出现或消失。

不同阶段的时间窗口不同，需要不同的管理策略和方法。

这些河流最终会汇聚并流向大海。

敏锐，经验丰富，或者更容易感知变化，发现周期，洞察机会，在正确的时间做正确的事。反而有可能在错误的时间错误的地点强行把可能性。

对于其他人来说，持续为客户提供更独特的价值是一个跨越循环的好方法。

9. 临界点

以临界点划分不同阶段。

临界点的判断方法通常分为外部和内部，外部是市场和环境，内部是企业和产品本身。比如前段时间蚂蚁金服终止上市，就可以代表互联网的政策拐点。

在一个企业内部，判断通常可以用:团队、资本、品牌、产品、技术、市场规模、服务能力来衡量。比如:0-1的MVP，1-10的PMF，10-100的尺度。

10. 阶段

过程是连续的，但阶段是跳跃的。这就是量变到质变的过程。

客观发展规律在生命周期的不同阶段具有不同的特征和属性，遵循客观原则。

在不同的阶段，有不同的组织团队、方法工具、资源能效、管理原则等。，这是进入下一阶段的先决条件。

很多企业因为依赖上一个阶段，执着于过去，不改变就无法走向下一个阶段，所以无法突破。

就像一次旅行。穿过湖泊需要一艘船；爬山需要靴子；晚上，需要帐篷。

相继的阶段是全局情况，追求的不是阶段优化，而是全局优化。所以要让每个阶段都发挥应有的作用。重点是整体重点和阶段重点。

走三步，停一步，停下来看看前面的路，纠正后面的路。我很喜欢这个过程。

11. 条件

进入下一阶段需要一定的前提条件。

前提条件有五个:充要条件，必要条件，充分条件，空无条件，否定条件。

充要条件：如果A，必然有B；如果有B，也必然有A。则A是B的充要条件。必要条件：如果A，未必有B；如果有B，必然有A。则A是B的必要条件。充分条件：如果A，必然有B；如果有B，未必有A。则A是B的充分条件。空无条件：如果A，未必有B；如果有B，未必有A。则A是B的空无条件。负面条件：如果A，必然没有B；或是如果有A，会弱化B。则A是B的负面条件。

五个关系中，充要条件要完全做到，必要条件必须存在，充分条件要化简，空不能无条件做到，否定条件不能做到。

其实人经常会做自己喜欢但不应该做的事，不喜欢但应该做的事不去做。机会在于:你不喜欢但应该做的事，你喜欢但不应该做的事。

我们经常会听到一些成功的故事，把成功总结为一部剧的先决条件，而忽略了真正的条件组合或者未知的充要条件。

有些失败或磕磕绊绊，是因为在寻找充要条件的过程中，没有满足必要条件。向优秀企业学习，只关注其充要条件，而忽略了其必要条件的压实，忘记了自己有很多负面条件。

12. 环境

它是一个环境变量和支撑条件，包括大环境、社会、经济、行业形势、政策等。

过去几年，短视频产品的发展离不开国家5G通信基础设施的大力发展。对于企业来说，要适应甚至利用环境的变化。

比如2021年互联网基础教育整顿，政策环境剧变。部分教育机构收缩转型较早。

13. 场景

场景层面，企业和行业需要共同转型，包括服务场景和销售场景。

服务场景:场景支撑客户的使用能力，以及产品和服务的使用效果。比如充电桩的数量和密度，影响新能源汽车的使用效果。

我曾经负责过两个智能教育产品，其中一个重点就是改造使用场景。

销售场景:基于客户类型、分布、密度等。，形成相对不同的销售场景。比如企业客户分为G、大B、小B，销售模式分为SLG(销售增长)、MLG(营销增长)、PLG(产品增长)。

而且环境和场景都是动态发展的。适应环境，改造场景，要从时间流动的角度来看。

14. 资源

如果把一个战略计划看成一个博弈，那么它就是一个受限资源博弈。

资源总是有限的，使用资源需要有效的规划。

资源可以进行规划，分为一线资源、库存资源(持续时间消耗)、储备资源(调整方向、时间延迟)和潜在资源(竞争对手)。

前线资源：当前核心消耗的资源。库存资源：项目的持续消耗，相当于前线资源的N倍。预备资源：需要留有预备资源，作为调整方向、时间延期的预备方案，这是底线思维。潜在资源：有的项目能够得到持续的母公司或投资人支持，需要关注竞争对手的这部分。

资源管理有一定的策略，包括清点资源、计算资源和增加资源。

盘点资源:了解不同资源的作用和数量，寻找不同的资源来源，最大限度地利用资源，产生最大的效果。尤其是项目前期，需要用最少的资源度过危险期。

计算资源:不动作，不消耗。尽量减少无效行动和反行动，增加有效行动。继续前进，不要一直改变。如果你改变了，你就会崩溃。破了就没效果了。

增加资源:有限的资源形成无限的博弈，在于一个条件下增加资源的能力。比如拼多多的“砍一刀”，无数用户变成无数业务员，形成指数级增长。

通过布局和策略，利用有限的资源形成特定领域的角色和优势。所有资源的利用都要发挥作用。角色越大越好，越长越好。行动的沉淀是一种资产。

有些资本投入需要前提:企业本身形成足够的产能和效率，可以通过资本投入复制产能，提高效率。或者可以大大降低成本，使其成为一个资本门槛较高的可行业务。

资源的重要性不言而喻，不是说我们有资源优势就可以做，但是如果资源差十倍或者百倍，那就不可能无米之炊。

15. 人才

它是人力资源的一部分，单独拿出来是因为人力资源在很多领域都是核心和根本的。

华为孟晚舟说:华为最大的财富是人才、思想、理论、工程方法、方法和高效流程的储存。是人才输出和沉淀的载体。

在不同的阶段，会受到人力资源的制约，所以需要相应的人才战略和组织战略。比如前期，高端人才不够，就要在过程和信念上提升角色。

熟练的人力、高效的流程、联合的能力和有信念的团队是企业的重要资产。

相应地，企业需要拒绝一些人。我们的团队有三个不:没有政客，没有“孩子”，没有自我。

16. 策略

与战略资源和人才的关系，一方面没有资源和人才，战略无从谈起；另一方面，在有限的资源和人才中，战略的作用可以不断放大。

战略可以是先进的理念、方法、工具、流程，在企业基础设施、财务、人力资源、技术开发、采购、物流、生产运营、销售推广、服务等各个方面形成有效的战略。

使战略的各个生产要素(资源配置、人才结构)产生几何协同效应。比如蓝海战略，通过减、删、强、增，形成“你中有我，我中有你”的竞争战略，转化蓝海市场的价值。

17. 资产

这里的资产不是金融资产。资源和资产是有区别的。

资源是可以投入使用的生产要素，如新招聘的员工和现金。

资产是能带来资源回报的生产要素。比如有磨合经验的高效团队，沉淀的企业方法，品牌，有持续收入的业务，积累的技术，先进的管理。

所有的资源和人才都通过战略最大限度的转化为资产。

资源容易获得，资产需要建立。

每一点资源都要尽可能转化为可持续的资产，尽可能减少一次性效果的消耗。

建立一个能持续带来复合效应的资产模型是复杂的、长期的、困难的。它需要耐心、智慧、克制、信念和策略。

建立一套资产模型，也意味着企业开始形成护城河，从盈利的公司变成有价值的公司。

资产越强，持久回报越强。

有个企业家朋友，有钱有资源。他问:为什么这么多年都没有变大？我回答:有资源但没有资产。

《富爸爸，穷爸爸》这本书里说:富人投资“资产”，让越来越多的“资产”能够源源不断地带来回报。其实这是个人财富和企业管理的共同道理。

18. 能力

它是能力战略的结果，资产是能力的载体。

使资产能力继续发挥作用。例如，亚马逊和京东物流通过十多年的资产建设，由强大的能力驱动。

能力的作用可长可短，重要性不同，阶段要求不同。

能力分为四类:元能力、场景能力、整合能力、驱动能力。

元能力：基础性的底层通用能力，比如，个人方面的提问能力、分析能力、总结能力，销售人员的通用销售技术。场景能力：是独特的领域、场景、行业的个性能力，比如会展行业运营人员的商贸撮合能力。融合能力：融合了元能力与场景能力，形成新的融合能力。深深能够产生独特的作用。驱动能力：当能力能够持续发展，能够持续带来作用，便是驱动能力。

驱动力有网络效应、规模效应、先进生产力、品牌专利特许经营等。

在产品战略图(5):产品价值和能力驱动中，详细介绍了能力驱动。

三、一场漫长旅程的6步骤

18个要素是战略规划的组成部分，6个步骤是战略规划的演进过程。

1. 入局

变化小而持续，规律深刻而系统。

B端复杂且长期，C端节奏快，变化快。要看要把握，需要深入行业，贴近现场，与客户为友，与时间为伴。

老话说得好，先看黑暗，静时看动静，万物之情，皆在眼前。

入局要有star 空的高度，看全局；对蚂蚁敏感，深入场景，感知每一个细节；沉寂多年，看看事态的变化发展。

2. 求是

实事求是。现实的东西是现实的、场景的、当下的东西；求索就是观察、思考、绘画；没错，就是事物的原理和发展规律。

实事：市场环境、客户情况、行业情况、产业价值链、产业要素等客观情况。求：亲临现场、察看现物、理解现实，形成解决问题的原则和方法。是：产业价值链定位、价值模式、市场定位、客户画像、服务场景、销售场景等规律。3. 扎营

路上扎营，事业路上有基地。

路越长，越需要做好充分的准备和长远的规划。营地要稳定，准备充分。

冷静、稳定、持之以恒、自省、不朽、无休无止是第一目标，所谓不朽就是机会。

务实，低调，不浮夸，不虚怀若谷，注意危险期，不要耗尽资源被处死。

务实敬业，专注于产品打磨、客户服务、需求挖掘、技术研究等真正有价值的事情。

4. 蓄力

久留者飞得高，先开者谢早。

市场背后是需求，需求背后是价值，价值背后是能力，能力背后是“资产”模式。

正确不容易，深刻更难。很久以前，复盘后第一次做产品:浅价值，早投放，效果，爽尾。

有些事情需要隐忍，不能急于求成，追求虚荣。多年来，一个卒把石头推上山。

慢则快，深则长。客户有丰富的价值池，产品有高容量的大坝。

5. 顺势

势是时间、事件、人和其他因素相互作用形成的合力，可以帮助在一场战役中完成一切。

0-1要亮，1-100要跟风。

人：需求在增量，市场在普及。时：在某个时间节点，市场加速变化。事：高价值、易使用的产品在那，是你还是他，谁是最好选择，泄洪时谁有最大的渔网。

经过努力，站在正确的位置，在正确的时间，一切都会自然而然的发生。

6. 追击

如果你准备好了，你就会被风吹起来。然后，要追求胜利，把果实最大化，把结果变成资产壁垒。

从漫长的支流到河流，最终也是最好的“决战”将由第一战决定。通过大追击，将影响力和市场份额推向更广更深(分散)的市场领域。

蓄力为长，追求为短。

凭经验，储能前期如果产品价值深，使用场景易上手，购买场景易获取，做了很大追求的用户就能留下来(造田、浇水、施肥)。但如果前期的产品和服务没有做好，一旦停止广告和营销，增长就会停滞，用户留不住，客户不会续费，就可能成为大溃败。这种情况偶尔会发生。

最后，收集总结。

每一次创业，每一次0-1，都是一个漫长的、无声的过程，有很多风险。

为了更好地体验和前进，本文和本系列试图将这一过程从一种“命运安排”推向一种“工程科学”，对0-1进行深入和持续的研究。

本文是“产品战略图”系列的最后一篇，后面还有其他系列的详细内容和实用说明。

本文由@李斌原创发布。每个人都是产品经理。未经许可，禁止复制。

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